Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам - страница 94

Гилберт признавался, что не все в компании приняли новый подход. И кого-то из сотрудников пришлось переобучить или уволить. Но другой стороной перемен оказалась культура, сфокусированная на общих для всех целях: «Отчасти наш успех можно объяснить возможностью нанимать и развивать талантливых людей, искренне верящих в существующий пробел в освещении новостей, связанных с верой и семейными ценностями».

«Переориентация всей организации на необходимую для выполнения работу действительно изменила абсолютно все», – признается сейчас Гилберт. Deseret News может похвастаться поразительным увеличением тиража по сравнению со своими традиционными печатными конкурентами. Плюс к этому у нее увеличился и онлайн-трафик. Она также осознала, что задействовала и важный социальный аспект работы – объединять читателей-единомышленников. «Как только мы объединили в социальном плане нашу аудиторию, между ними нашлись огромные связи. Это было так волнительно: мы свели вместе социальные сообщества в интернете, связанные общими интересами в вопросах веры и семьи».

Но вместо того, чтобы выстраивать социальные сообщества вокруг привычных публикаций, команда Deseret News принялась выстраивать сообщества на фундаменте эмоциональной пользы самой работы, создавая группы в Facebook на темы, связанные с верой и семейными ценностями. Благодаря этому новости могли охватить куда бóльшую аудиторию. Число последователей в социальных медиа выросло с нескольких миллионов до 100 миллионов (посредством различных социальных каналов, созданных FamilyShare Network, принадлежащей Deseret). Такое число шокировало людей, никогда ранее не слышавших о Deseret News. И это, как утверждают Гилберт и его коллеги, тесно связано с необходимой для выполнения работой. «Мы наладили прочный контакт с людьми, которые могли никогда к нам не прийти. Когда мы выстраивали свою стратегию вокруг необходимой для выполнения работы в противовес газетному продукту, то открыли свой рынок более широкой аудитории, чем могли бы мечтать».

Любая успешная компания добивается первоначального успеха, сознательно или бессознательно выполняя полезную работу для группы потребителей. Поначалу мало что стоит на пути процессов или правил, называемых нами «приоритеты», вроде того как компании оценивают перспективы, платят руководителям и определяют успех. Успешный стартап обычно строится вокруг работы, благодаря которой все выглядит как маленькая группа людей, каждый участник которой исполняет множество ролей, но разделяет общее понимание того, что позволяет клиенту совершать изменение к лучшему.

Со временем многое меняется: развитие требует дополнительных уровней менеджмента и усиленной коммуникации. Четкие индивидуальные обязанности и конкретные процессы – простая необходимость в качестве лекарства от хаоса. Неформальная, зачастую бессознательная манера, в которой компании на начальном этапе организуются вокруг необходимой для выполнения работы – ибо именно так обеспечивается ценность и генерируется прибыль, – по мере роста становится несостоятельной и неконтролируемой. Организационная единица неизбежно смещается в сторону фокуса на клиентах, продуктах, конкурентах и инвесторах, вследствие чего фокус на работе становится все более расплывчатым. Усиленный контроль и эффективность сопряжены с определенным риском. Риск состоит в том, что менеджеры видят своей задачей оптимально функционирующие внутренние процессы, а не действенное выполнение необходимых работ клиентов. И чем дальше менеджеры удаляются от потребительского контекста, тем проще им переключиться на тщательно отредактированный образ внешнего мира.