В этом разделе менеджер документирует историю отношений (что и когда поставляли, в каких тендерах участвовали, как выигрывали, почему проигрывали). Также менеджер перечисляет всех сотрудников своей компании, работающих с данным клиентом. Желательно, чтобы он мог рассчитывать хотя бы на одного топ-менеджера своей компании, который будет играть роль поручителя (Executive Sponsor) и помогать в случае нехватки ресурсов, при необходимости лоббирования интересов нижестоящего менеджера внутри компании, а также иногда строить параллельные отношения с топ-менеджерами компании ключевого клиента.
Менеджер определяет отношения компании с клиентом на данном этапе и в перспективе. Он подробно описывает, каков бюджет клиента по отдельным статьям расходов, у кого покупали раньше, как выглядит система принятия решений и т. п.
Отдельной статьей отмечается, что стоит на кону, то есть о каких возможных доходах идет речь как минимум в ближайший год, а желательно на период трех-пяти лет. Согласно западной терминологии этот показатель называется объемом возможностей (size of opportunity). Все данные, цифры и другую информацию менеджер использует для того, чтобы получить в свое распоряжение ресурсы компании.
Механизм принятия решений
Менеджер должен описать схему принятия решений в компании клиента, а также указать всех сотрудников, причастных к этому. Вот некоторые типичные роли в этой группе:
– человек, принимающий решение, – тот, кто может единолично принять решение, наложить вето и т. п.;
– «привратник» – обычно это секретарь, помощник, ассистент – обеспечивает доступ к тем, кто принимает решения;
– технические специалисты – те, кто рассматривает качество и функциональные возможности предлагаемого продукта;
– советники;
– «экономисты» – занимаются рассмотрением финансовых условий закупки;
– информаторы;
– «сторонники»;
– оппоненты;
– пользователи.
Сведения о конкурентах и сравнительный анализ
В этом разделе менеджер перечисляет конкурентов, которые наряду с его компанией стараются склонить к сотрудничеству ключевого клиента. Следует оговориться, что речь идет о так называемых прямых конкурентах. Не уходя в сторону от основной темы (работа с ключевым клиентом), напомним, что современный маркетинг различает четыре типа конкурентов. В качестве конкурентов мы рассматриваем все факторы, препятствующие получению доходов:
– Прямые конкуренты – компании, предлагающие аналогичный товар (услуги).
– Претенденты на тот же бюджет — компании, предлагающие совсем иные продукты и услуги, но закупки этих продуктов и услуг, возможно, будут осуществляться из бюджета, который мог бы быть предназначен для закупки ваших продуктов и услуг. Например, расходы на покупку подарков; в рамках выделенного на покупку подарка бюджета можно приобрести самые разные товары, не конкурирующие между собой напрямую: книги, спортинвентарь, бытовую технику, электронику.
– Инерция клиента – возможность клиента ничего не менять, не предпринимать и не закупать. Например, компании предлагают купить и внедрить систему управления отношениями с клиентами (CRM), но директор приходит к выводу, что, проработав без CRM десять лет, компания сможет обойтись без такой системы еще год-другой.
– Желание клиента обойтись собственными силами в решении тех задач, которые мы хотим решить за него. Например, в небольшом городе работает риелторская компания, но жители в основном предпочитают искать варианты аренды, покупки или продажи квартир самостоятельно.
Иными словами, под конкурентами понимаются все участники рынка либо поведение клиента, в результате которого продажи могут не состояться. Причем прямые конкуренты не самые опасные в этом списке.
Примеры документов и форм, в которых описывается работа менеджеров по ключевым клиентам, приведены ниже. Сведения в досье обновляются по мере необходимости, но повторный обзор делается не реже одного раза в три месяца.
При внедрении системы по работе с ключевыми клиентами меньше проблем и сложностей будут испытывать так называемые играющие тренеры – те руководители отдела продаж, которые и сами взаимодействуют с клиентами.
