– Клиент, с которым компания пока не работает или работает в небольших объемах, если он является перспективным. К таким клиентам в первую очередь относятся те, у кого имеются деньги на закупки товаров и услуг компании. Лучшее доказательство их перспективности – значительные доходы, которые благодаря этим клиентам получают конкуренты компании. Рассматривая возможности работы с такими клиентами, вы должны максимально точно оценить сильные и слабые стороны конкурентов, уже работающих с ними. Иногда стоит попробовать войти с конкурентами в союз в рамках субподряда и т. п.
– Клиент, хорошо известный в своей отрасли или на своей территории.
Работа с такими клиентами может значительно помочь при дальнейшем продвижении продуктов и услуг компании. Это, в частности, интересно, если компания сосредоточивается на работе на вертикальных рынках, то есть намерена предлагать типовые или индивидуальные решения для отдельных типов клиентов (например, телекоммуникационные компании, государственные учреждения, нефтегазовая промышленность).
Есть еще одна характеристика, которая иногда делает клиента ключевым даже при не очень большом доходе, полученном от него. Если клиент исключительно компетентный и требовательный, то он помогает компании соблюдать высокие профессиональные стандарты и постоянно совершенствоваться. Такой тип клиента зачастую помогает обнаружить слабые места компании и иногда становится инициатором улучшения схемы взаимодействия отделов и департаментов, более эффективной постановки управления проектами, внедрения системы управления взаимоотношений с клиентами (CRM).
Можно провести такую аналогию: если ключевые клиенты первого типа непосредственно и значительно влияют на финансовые показатели компании, то ключевые клиенты четвертого типа значительно влияют на внутренние процессы и процедуры в компании, а также (опосредованно) и на профессиональный уровень ее сотрудников.
Организация работы с ключевыми клиентами
На вопрос о том, сколько ключевых клиентов должно быть закреплено за одним МпП, сложно ответить однозначно. Скорее всего, надо исходить из количества денег, а не из числа клиентов. Если ключевые клиенты относятся ко второму типу (перспективные), то стоит подумать о том, кто должен заниматься этим клиентом – менеджер по работе с ключевыми клиентами (Key Account Manager, КАМ) или менеджер по развитию бизнеса (Business Development Manager, BDM).
Если клиент действительно ключевой, то за одним менеджером, как правило, закрепляется до трех таких клиентов. В связи с этим работа с ключевыми клиентами содержит больше аналитики и подготовки, чем работа с другими клиентами. Следовательно, нельзя собирать сведения о ключевом клиенте в таком же объеме, как данные о разовых, мелких клиентах.
Сведения о ключевом клиенте
Работая с ключевым клиентом, МпП должен собрать много необходимой информации, чтобы быть в состоянии самому инициировать происходящие в отношениях между компанией и ключевым клиентом события (а не реагировать на запросы) и заслужить высокий статус менеджера по работе с ключевыми клиентами.
Компания, со своей стороны, должна стандартизировать работу с ключевыми клиентами, предложить менеджерам варианты досье на ключевого клиента, убедиться в том, что доход от этого клиента определяется его потребностями и возможностями компании, а не возможностями конкретного МпП, отвечающего за взаимодействие с ним.
Ниже приводятся основные разделы досье на ключевого клиента.
Общие сведения
Это общее описание компании, история, число сотрудников, штатное расписание и организационная структура, включая департаменты, отделы, филиалы, дочерние структуры.
В общие сведения входят и данные о его окружении: кто его клиенты, конкуренты, ключевые поставщики, банки, аудиторы, консультанты. Всё перечисленное при определенных обстоятельствах может способствовать продвижению компании. В общие сведения о компании полезно внести информацию о ее миссии, позиционировании, тенденциях развития отрасли, культурной среде, финансовых показателях.
Взгляд на ключевого клиента со стороны компании
