жиме модернизации страны — все эти «разборки» не имеют ника-
кого отношения, кроме одного: все они — помеха жизни и разви-
тию общества и организации общественно полезного управления
на всех уровнях во всех отраслях жизнедеятельности общества.
Для управления делом необходимо:
знать само дело, но одного знания дела для управления делом
не достаточно1;
кроме этого требуется:
если не знать, то, как минимум, — безошибочно интуи-
тивно-бессознательно чуять и не нарушать те принципы
управления коллективной деятельностью, которые были
оглашены в разделе 7.1;
но лучше — не только это всё «чуять», но и осознавать на
основе понятийного аппарата ДОТУ.
Если же оргштатная структура предприятия или органа госу-
дарственной власти признаётся в качестве инструмента управле-
ния делом, то аппарат сетевого планирования в его соотнесении с
ДОТУ позволяет понять, почему многие успешно работающие
структуры — успешны, и почему неуспешны многие неуспешные.
1 Но могут быть и исключения — так называемые управленцы-психо-
логи. Они могут не знать дела, возлагая эту обязанность на участников
руководимого ими проекта. Им в принципе всё равно, проектами какого
рода и в каких областях деятельности управлять. Их успех в управленче-
ской деятельности основан на том, что они «нутром чуют» профессиона-
лов, необходимых для дела, за организацию которого берутся, и в состоя-
нии сформировать из них вполне работоспособный коллектив. И так же
«нутром» они чуют тех, кто изображает профессионализм, но не способен
к делу, и таких они до дела не допускают. Но такие управленцы-психоло-
ги — в жизни крайне редки, хотя претендующих на то, что они могут
управлять так, избыточно много: все такие претенденты становятся бю-
рократами, а бюрократия наносит обществу большой вред.
380
Глава 7. Управление проектами, аппарат сетевого пла-
нирования…
7.5. Профильная сетевая модель предприятия1
Если соотноситься с ДОТУ, то можно увидеть, как полная
функция управления, вбирающая в себя всю алгоритмику управле-
ния предприятием, и профильный для предприятия характер его
технико-технологической деятельности диктуют:
управленчески состоятельное распределение функциональной
нагрузки по подразделениям предприятия;
управленчески необходимые взаимосвязи функционально спе-
циализированных подразделений предприятия друг с другом;
обязанности и полномочия их руководителей;
а также и всё то в организации работ, что способно обеспечить
достижение наивысших показателей эффективности дея-
тельности в управлении предприятием, которые должны
быть определены в «Стратегии предприятия»2.
1 Сказанное в этом разделе главы 7, — с необходимостью поправки
на специфику деятельности, обусловленную конкретикой техники и
технологий отраслей и управленческой деятельности в её конкретных
проявлениях, — касается и управления проектами и деятельности струк-
тур государственного аппарата.
2 «Стратегия предприятия» — документ, предназначенный для обес-
печения координации работ на предприятии руководителями его
подразделений и руководителями тематически специализированных ра-
бот (например, научно-исследовательских и опытно-конструкторских
разработок — НИОКР) на основе единообразного понимания ими:
проблематики развития и перспектив предприятия; встающих перед пред-
приятием задач, путей и методов их решения.
Функциональное назначение «Стратегии предприятия» состоит в том,
чтобы обеспечить самоуправление предприятия в целом на основе ИНИ-
Ц
ИАТИВНЫХ действий сотрудников предприятия и, прежде всего, —
руководителей подразделений и тематически специализированных работ
— вне области, определяемой для каждого из них должностными
инструкциями и прямыми указаниями директората предприятия (за-
водоуправления) и своих непосредственных начальников. Основа обще-
ственного в целом и научно-технического развития в особенности —
именно такого рода инициатива.
Если же на предприятии такого рода инициативы сотрудников подав-
