ного технологического времени и долей освоенных «капвло-
жений» способна функционировать как один из источников
информации, необходимой для совершенствования технологий
и организации работ на предприятии, тем в большей степени,
чем меньше в ней бухгалтерской «выводиловки» и
чем лучше поставлен в подразделениях предприятия учёт во-
влекаемых в технологический процесс ресурсов по факту их
расходования,
что и обеспечивает её метрологическую состоятельность и вза-
имно однозначное соответствие натуральных технико-техно-
логических показателей и финансово-экономических показа-
телей.
При учёте расходования ресурсов по факту система контроля
на основе освоения «капвложений» позволяет совершенство-
вать нормативную базу предприятия и ставить задачи перед
разработчиками продукции, технологами и организаторами
работ по совершенствованию каждого из видов продукции,
технологических процессов и организации работ в ходе её
производства1 с целью улучшения показателей эффективности
деятельности подразделений предприятия и предприятия в це-
лом.
Сказанное в этом разделе касается управления проектами
и обеспечивает метрологическую состоятельность моделей
управления вне зависимости от того, отображаются они в
виде блок-схем алгоритмов либо в виде сетевых графиков.
1 Или шире: в течение её жизненного цикла — от задумки до утилиза-
ции.
378
Глава 7. Управление проектами, аппарат сетевого пла-
нирования…
7.4. Оргштатная структура предприятия
как средство управления
Если знать, что такое структурный способ управления, то
должно быть понятно:
Оргштатная структура предприятия это — инструмент управ-
ления деятельностью предприятия в соответствии с его «мис-
сией» (как говорится в наставлениях по менеджменту), т.е. в
соответствии с целями, ради достижения которых предприятие
создавалось.
И потому ошибки в построении оргштатной структуры неиз-
бежно будут препятствовать достижению уровня качества управле-
ния предприятием, необходимого для успеха его «миссии».
В границах общества массовость ошибок в построении орг-
штатных структур может быть следствием фактического совпаде-
ния собственной глупости с вожделениями заправил государств-
конкурентов, но может быть и результатом целенаправленного воз-
действия на культуру управления в этом обществе со стороны его
противников. Так или иначе:
Практика управления многими постсоветскими предприятия-
ми показывает, что для их руководителей оргштатная структура
предприятия (а для чиновничьего корпуса — оргштатные
структуры государственного аппарата) — вовсе не средство
управления делами в интересах общественного развития, а
«поле битвы» за власть как кормушку, на котором якобы мож-
но: ради продвижения людей своей команды создавать под них
должности; ликвидировать должности неугодных для своей ко-
манды людей; «перекидывать» между должностями полномо-
чия, в зависимости от того, кто их занимает и т.п., с целью со-
здания системы «сдержек» и «противовесов», а по существу —
системы зависимости подчинённых руководителей от вышесто-
ящего руководства даже в решении самых мелких вопросов.
Всё это в совокупности ошибок при построении оргштатной
структуры приводит к такому положению, что делать дело возмож-
но только, преодолевая оргштатную структуру, а не опираясь на
неё, как это должно быть нормальным.
Поэтому такие руководители как на предприятиях, так и в госу-
дарственном аппарате приносят больше вреда, нежели пользы, а
379
Основы социологии
подчас оказываются просто не в состоянии руководить делом, хотя
наловчились в некотором виде платить «откат» вышестоящим на-
чальникам и формировать благообразную отчётность, вследствие
чего к ним у вышестоящих нет претензий. Кроме того сами они —
«пешки» в борьбе мафиозно организованных клановых группиро-
вок правящей «элиты» и международных финансовых группиро-
вок за передел советского наследства и дальнейшее его употребле-
ние. К государственному управлению и управлению предприятия-
ми в соответствии с миссиями каждого из них — тем более в ре-
