Глава 7. Управление проектами, аппарат сетевого пла-
нирования…
Управленческое решение (план, проект) может вырабатывать-
ся и развиваться как единолично, так и на основе коллектив-
ной деятельности.
Но координатор работ при воплощении в жизнь принятого к
исполнению решения (плана, проекта) может быть только
один единственный, поскольку при «коллегиальном управ-
лении» неизбежны ситуации, в которых информация,
необходимая для успеха проекта, не будет доходить во всей
её полноте и целостности ни до кого из «коллегии»
координаторов, что чревато падением качества управле-
ния проектом вплоть до полного его краха1.
Потому и ответственность за воплощение управленческого ре-
шения (плана, проекта) в жизнь (т.е. за координацию работ в
процессе его осуществления) может быть только персональной
и единоличной, хотя у координатора проекта могут быть под-
1 Об этом пословицы: русская — «у семи нянек — дитя без глазу»; ту-
рецкая — «два капитана судно утопят» и т.п. Именно по этой причине все
армии мира строятся на принципе единоначалия.
Отказ от этого принципа может быть вынужденным. Так в годы гра-
жданской войны институт политических комиссаров и фактическое двое-
началие в Красной армии было введено под давлением обстоятельств
(требовался контроль над «военспецами» — в прошлом командирами-
единоначальниками, вследствие того, что случаи их работы на противника
были не единичны), но точно так же под давлением обстоятельств в
1942 г. в ходе Великой Отечественной войны было восстановлено едино-
началие (к этому времени двоеначалие проявило себя как помеха управле-
нию войсками).
В связи с этим необходимо пояснить, что двоеначалие и тандемный
принцип деятельности — разные явления:
Тандемный принцип предполагает:
дублированное единоначалие в пределах границ проекта, осуще-
ствляемое обоими участниками тандема,
и персональную единоличную ответственность кого-то одного из
них перед вышестоящим руководством и работу второго на обеспе-
чение этой ответственности.
Двоеначалие как разновидность «коллегиального управления» предпо-
лагает равную ответственность обоих руководителей перед вышестоя-
щим руководством, но вот смогут ли они реализовать тандемный прин-
цип деятельности в отношении управления порученным им делом —
вопрос открытый: кто-то сможет, кто-то нет.
367
Основы социологии
чинённые помощники, заместители, «штаб», помогающие ему
в работе.
———————
Хорошо видно, что именно эти принципы были реализованы в
древнем Египте в организации управления им по полной функ-
ции1:
выработка и корректировка управленческих решений — этим
были заняты два параллельно работающих предиктора (две
команды иерофантов Севера и Юга), согласование результатов
работы которых осуществлялось на основе тандемного или по-
литандемного принципов деятельности;
осуществление принятых к исполнению управленческих реше-
ний — за это перед корпорацией верховного жречества едино-
лично был ответственен фараон, который руководил работой
государственного аппарата (программно-адаптивного модуля
системы управления в схеме предиктор-корректор) и своей
персоной олицетворял его перед остальным обществом.
Вопрос о методологии выработки управленческого решения
(плана, проекта) — это вопрос особый. Объективные и субъектив-
ные основы, необходимые для его решения в реальной управленче-
ской практике, были освещены в главе 5, посвящённой методоло-
гии познания и творчества. Тематика настоящей главы предпола-
гает, что объективно осуществимый проект некоторым образом
уже выработан и принят к осуществлению.
———————
Соответственно сказанному выше искусство управления кол-
лективной деятельностью людей в русле выработанного проекта
по своей сути представляет собой, прежде всего прочего:
1. Подбор и привлечение (а в ряде случаев, и особенно, в долго-
срочных социологических проектах — целенаправленная под-
готовка) кадров, способных решить задачи, решение которых
необходимо для осуществления проекта.
