В идеальном случае ролевые модели оказывают влияние на окружающий мир следующим образом:
- Это люди, «которых можно потрогать», их знают, их уже лично видели, о них рассказывают истории. Благодаря их успеху успех вообще становится немного «ощутимее», возможным и для других. Вы отбираете у успеха «нечеловеческое», недостижимое.
- Вы блещете прежде всего тем, что вы делаете, и меньше тем, что вы говорите. Тот, кто, например, говорит о руководстве, еще не значит, что он руководит. Он только говорит об этом. Но кому удастся в подобного рода дискуссии искусно вовлечь аудиторию, оживить ее, активизировать, тот фактически и руководит, даже если его содержательный вклад совсем не имеет эпохального значения.
- Ролевые модели подлинные или согласные, их речь и их действия соответствуют друг другу. Они думают то, что они говорят, и то, что говорят, то и делают. Но в реальности этому противостоит широкое поле парадоксальных способов поведения.
- Соответствующая позиция предопределена, если ролевые модели символизируют предприятие внутри и снаружи. Ли Якокка с первого момента распространял оптимизм, что он с Крайслером снова пойдет вперед.
- Путем своего поведения ролевые модели устанавливают стандарт достижений; они что-то делают для мотивации сотрудника, и именно не тогда, когда они говорят об этом, а когда они подают пример мотивированного поведения.
Не принимая во внимание общеупотребительные теории мотивации, идентификация с собственным начальником, по крайней мере временная, представляет для многих сотрудников важный источник мотивации. Следуя общему человеческому опыту, сотрудникам, как и прежде, должно быть ясно: те, кто не подходит на роль заведомо подходящего подчиненного, охотно работают с начальником или за него, у которого они могут учиться тому, как добиваться успеха.
Ролевые модели идеальным образом находятся во главе предприятия. Тот, кто пристально взглянет, независимо от иерархии, увидит ее везде. Несущественная задача развития производственного кадрового состава должна преимущественно состоять и в том, чтобы развивать чутье и навык, например, соответствующие центры восприятия для потенциальной оценки, своевременно определять и развивать скрытые ролевые модели.
Но все ролевые модели должны удовлетворять одному критерию: они должны быть видимы.
Видимый менеджмент
Каждый знает истории и анекдоты про высокопоставленных лиц, с которыми конфронтируют простые сотрудники щ предприятия, не признают их и относятся к ним соответствующим образом. В большинстве случаев затем поется гимн рядовому работнику, который прямо-таки с умилительной самоуверенностью обращается со своим высшим начальником как с равным. Даже руководители средних предприятий, где есть лифт только для начальства, позволяют себе при случае роскошь этой шикарной изоляции, то есть наличие комплекса «не приближайся ко мне».
При «невидимом» руководстве можно получить только отрицательное признание. Отсутствует личное впечатление. Правление, с точки зрения сотрудников, постоянно парит в облаках и косвенно оценивается ими по этому отсутствующему контакту. Случайность и частота прямого контакта с правлением стали символом статуса, за который идет ожесточенная борьба: чтобы не потерпеть поражение уже от «дамы в передней», любовно поддерживаются связи с секретаршами. Но подлинная драма этой ситуации состоит в том, что «невидимое» руководство способствует развитию у сотрудников чувства потерянности и отсутствию влияния; представление «Те - там, наверху; а мы - здесь, внизу» становится шире. Так сотрудники могут потерять мотивацию.
Но это можно изменить.
Так как мы живем во время, когда даже банальнейшие и примитивнейшие правила человеческого сосуществования должны открываться снова и снова, с недавних пор пропагандируется «видимый менеджмент».
Открывателем этого видимого руководства считается, в общем Эд Карлсон, ведущий президент (1970-1976) американской авиакомпании «Юнайтед Эйрлайнз». В то время на предприятии работало 47000 постоянно занятых сотрудников, из них 18 % - в администрации; в эксплуатации находилось 380 реактивных самолетов, которые имели 1,9 млн. километров налета в день при протяженности линий в 30000 километров. Авиакомпания была сильно централизована и бюрократизирована. Подготовка предложений и их утверждение в высших инстанциях шли настолько долго, что решение к моменту принятия снова устаревало.
