Карлсон стал председателем правления в неблагоприятный момент. Потеряв 46 млн. долларов, «Юнайтед Эйрлайнз» понесла крупнейшие за всю свою историю годовые убытки. Моральный дух сотрудников был сильно подорван.
Важнейшая составная часть стратегии Tum-around* Карлсона заключалась в том, чтобы установить непосредственный контакт с широко разветвленной внешней организацией. В те времена Карлсон проезжал по 320000 километров в год.
>* «Turn-around» ~ изменить свои взгляды, политику (англ.). - Прим. ред.
«Я часто с большой уверенностью говорю, что менеджеры во многом сходны с политиками. У нас у всех есть избиратели. В моем случае это почти 50000 сотрудников. И хотя я не должен переизбираться как политик, если мои избиратели-сотрудники не поддержат программу, разработанную менеджментом, эта программа обречена на провал».
«Я хотел, чтобы люди знали меня и беспрепятственно могли делать предложения или возражать мне, если будет для этого повод. Одной из проблем американского предпринимательства является то, что высший руководитель мало склонен к тому, чтобы ездить и подставлять себя под огонь критики. В большинстве случаев он склонен скорее к изоляции и окружает себя людьми, которые ему не противоречат. На предприятии шеф слышит только то, что он хочет услышать.
Как только дела пойдут таким образом, то предприятие становится на прямую дорогу к развитию «рака», как я это называю.
Пример Карлсона стал школой. Рождер Б. Смит, занявший с 1981 года должность председателя правления «Дженерал Моторс», во время своих посещений заводов практиковал обеды вместе с рабочими конвейера. При этом не было никакой бессвязно-принужденной болтовни между крупным боссом и рядовым работником: разговоры вели уже к некоторым ощутимым изменениям в конечном результате.
Такой видимый менеджмент не служит, что напрашивалось бы само собой, лишь выпячиванию личности высшего руководства; кроме того, при этом речь не идет и о контрольных поездках, которые, если о них было объявлено заранее, ведут к возведению «потемкинских деревень». Карлсон, например, настаивал на том, чтобы кроме него в поездку отправлялись и пятнадцать других господ из высшего руководства. Все пятнадцать после назначения Карлсона провели, по крайней мере, две трети своего рабочего времени на различных предприятиях.
Однако для поддержания контакта со всеми структурами предприятия совсем не обязательно покидать здание. Видимый менеджмент предлагает метод «руководства путем разгуливания» (Management by Wandering Around). Такая техника менеджмента безусловно вызовет ироничные замечания. Но здесь несомненна одна цель: желание больше узнать через прямой контакт - желание выложить в личном разговоре существенную информацию и представление о целях, желание дать сотрудникам не только почувствовать, что они могут поговорить с главой предприятия или что их послушают, но и фактически говорить и слушать их.
Руководитель и менеджер
Как уже подробно отмечалось, значение высшего руководства в своей функции ролевой модели совсем не может быть переоценено. При этом мы привыкли бросать менеджера и руководителя в один котел.
Руководитель делает правильные вещи, в то время как менеджер делает вещи правильно. Другими словами, это может означать, что руководитель при неблагоприятном раскладе неправильно берется за правильные вещи, в то время как менеджер подвергается опасности сделать неправильные вещи правильно, совершенно и в полной законченности, чему, разумеется, есть многочисленные примеры. В основном речь идет о простом различии между компетентностью и эффективностью: компетенция - значит правильно делать вещи, в то время как эффективность - делать правильные вещи.
Эти слова, собственно говоря, имеют смысл только в том случае, если мы на этом фоне подумаем, как на одном предприятии разделены функции руководителя и менеджера. Американский профессор менеджмента Уоррен Беннис, корифей и совсем не «помешанный» в своей области, недавно выдвинул провокационный тезис, что многие организации и предприятия, и прежде всего те, которые потерпели неудачу, имели тенденцию к «overmanged» и «underled», то есть слишком много менеджмента и слишком мало руководства. Или - если выразить это еще раз по-другому - слишком много энергии направляется во власть рутины, и слишком мало на развитие перспективных планов.
