— С какими мыслями вошли в 1998-й?
— О кризисе я не думал, наоборот, казалось, что бурный безудержный рост только начинается. Поскольку, как я уже отметил, мы в большей степени стали брокерами, нежели инвестиционной компанией, то и собственных больших позиций перед августом 1998 года у нас не было. В то же время дефолт практически убил брокерский рынок: торговавшие с нашей помощью клиенты исчезли, так как у них не было средств для торговли.
— Сами-то в пирамиду ГКО не играли?
— Нет, поскольку мы не были банком и не могли работать с этими бумагами. Однако в кризис пострадал банк, у которого мы обслуживались, он вкладывал клиентские средства в гособлигации и вдруг стал неплатежеспособным. В итоге у нас там застряла часть денег, своих и клиентских. Вернуть удалось около 60 процентов.
В августе весь российский фондовый рынок просто умер — в один момент. Тем, кто не смог продать свои пакеты до краха, пришлось сидеть и ждать.
Для нас же следствием кризиса был переезд из нового офиса в центре, на Поварской, на окраину — в бывший детский сад на Расплетина. В нем до банкротства располагалась компания «Аналайз», которую мы поглотили, забрав часть ее активов и сотрудников. Потом пришлось провести массовые сокращения. Уволили две трети, если не три четверти сотрудников, зарплаты сократили в разы. Но все равно те, кто остался, были счастливы: на тот момент даже 200 долларов казались очень неплохим окладом.
1999 год был, пожалуй, самым тяжелым. Никакого движения, мы медленно проедали старые запасы. Такое ощущение было, что бизнеса больше нет, и непонятно, будет ли еще. А потом в 2000-м все стало медленно, но верно возвращаться. Компания стала развивать не только работу с ценными бумагами, но и оценочный бизнес, консалтинг — все это потихоньку начало приносить деньги.
Кстати, если мы входили в кризис в позиции «итальянцы 90 процентов, я — 10», то после кризиса я стал стопроцентным владельцем «ВЭО-Инвест». Мои партнеры решили, что на российском рынке с них достаточно приключений, и обратили свои взоры на Китай.
— Какие планы намечали на новое тысячелетие?
— Хочется ответить анекдотом: «Мои планы на новое тысячелетие достаточно скромные: большую часть времени я планирую быть мертвым». А если серьезно, то никаких грандиозных планов мы не строили. Просто в 2000—2001 годах ситуация начала потихоньку выправляться, появились новые клиенты, и бизнес оживился. Если посмотреть на динамику, то до 2007 года фондовый рынок демонстрировал постоянный рост, и это, конечно, нам очень помогало. Появилось ощущение, что все приходит в себя, восстанавливается, словом, жизнь налаживается.
В какой-то момент от своих знакомых я услышал, что продается компания «Открытие», которая активно развивала брокерские услуги частным лицам и была чуть ли не первой, кто стал этим заниматься в России. Съездил, посмотрел. Увиденное меня одновременно напугало и заинтересовало.
— Что напугало?
— Выглядели они больно непрезентабельно. Мы-то изначально старались держать себя солидно, поскольку делали ставку на иностранных клиентов. Хотели быть или хотя бы казаться западной компанией: приличная мебель, офис. И тут к нам приезжают ребята в свитерах, похожие на физиков-ядерщиков. Их рабочее место — старые компьютеры. Зато у них была четкая идеология: они были чистыми брокерами без собственных позиций.
Некоторые тогдашние акционеры «Открытия» работают в компании до сих пор. К примеру, Евгений Данкевич является одним из ключевых руководителей банка «Открытие», а Михаил Сухобок отвечает за интеграционный процесс.
— На чем сговорились с акционерами «Открытия»?
— Заплатив в 2001 году миллион долларов, я стал владельцем 75 процентов объединенной компании.
Мне все-таки казалось, что у брокерского бизнеса радужные перспективы. Когда мы купили «Открытие», у компании было всего 350 клиентов, через год их число перевалило за тысячу. Появилась надежда, что в ближайшие 10 лет число торгующих на бирже россиян дорастет до 10 миллионов. Я понимал, конечно, что 1998 год частично выкосил потенциальную клиентуру, но мне казалось, что все-таки глобальный рост должен все вернуть. Не получилось.
