А. Р. я встретил в спортзале в середине 2000-х. Я увидел тренированного мужчину с моложавым лицом и довольно тяжелым взглядом немолодых глаз. Меня А. Р. сразу узнал и тепло поздоровался. Я попросил у него совета по моим делам.
Советы А. Р. были точны и компетентны. Он говорил, как человек, имеющий лучшее бизнес-образование, хотя такового у него, кажется, не было. А. Р. посоветовал мне продать почту. Он считал, что бизнесы надо выращивать и продавать. О том же говорил и мой сын. Я стал готовить предприятие к продаже. Делал я это с сожалением, поскольку любил наше семейное детище. В первую очередь перед продажей надо было улучшить планово-финансовую и бухгалтерскую сторону дела. Поскольку предприятие было уже немаленьким – в нем работало почти сто человек, моих знаний для управления не хватало, а здравого смысла уже стало недостаточно. Да и энергии у меня поубавилось. Иногда надо было встать из-за стола и вылететь в другой город, но я медлил, придумывая себе оправдания, и упускал время. Я понимал, что мое оперативное руководство предприятием, почетное и приятное для меня, перестало идти ему на пользу. Понадобился более молодой и профессиональный управляющий. Долгое время я пытался вырастить такого из числа сотрудников. Мне казалось это естественным и красивым шагом. Хотелось, чтобы у сотрудников была перспектива роста в пределах предприятия. Кандидаты на повышение посылались на различные курсы, вплоть до МВА. Сотрудникам это нравилось, они ценили заботу, но меня ждала полная неудача. К сожалению, прав оказался сын, говоривший, что надо приглашать особо успешных, хорошо зарекомендовавших себя управленцев из фирм-конкурентов.
В поисках управляющего я обратился в кадровые агентства. Оказалось, что работа с ними, формулировка требований к кандидату, интервьюирование кандидатов и выбор лучшего, проверка полученной информации, правильная мотивация управляющего и построение отношений собственников с ним – отдельные непростые, но интересные задачи. Пришлось учиться и этому.
Выбор нового управляющего – Д. В. К. – оказался удачным. Ему нравилось все: и должность, и поставленная задача, и степень самостоятельности. Он был сконцентрирован на работе, профессионален, ясно и конкретно мыслил, был готов много работать и при необходимости сам выполнять черновую работу.
Д. В. К. ввел непривычный для предприятия стиль общения с подчиненными – сухой и жестковатый. Я с тревогой ожидал обид и увольнений. Небольшие обиды и недоумение у сотрудников первое время и вправду были, но потом большинство привыкли и спокойно «съедали» резкости руководителя. Это стало для меня повторением урока DHL – успешными могут быть самые разные стили руководства.
Сосредоточенный на задаче дня Д. В. К. энергично входил в офис и шел в свой кабинет, на ходу сдержанно здороваясь с сотрудниками. У себя он тут же углублялся в бумаги. Обращения сотрудников с текущими проблемами его отвлекали и, естественно, раздражали. Раздражение накапливалось, и в конце концов он уволился. Уволился красиво, как немногие.
Д. В. К. принадлежал к типу «руководителей-специалистов», то есть людей, любящих сконцентрироваться на задаче и поэтапно, шаг за шагом, ее решать. Необходимость отвлекаться на текущие проблемы вызывает у руководителей такого типа неудовольствие, эмоции сотрудников их мало интересуют. Поэтому работа в качестве «руководителей-менеджеров», когда нужно много контактировать с людьми и одновременно решать разнородные задачи, не для них. На этом примере я понял, что имеют в виду знатоки бизнеса, когда говорят: «Прежде всего поймите, кто вы такой – who are you»… Надеюсь, опыт работы в «Экспресс-почте» помог Д. В. К. понять, «who is he».
Д. В. К. хорошо выполнил свою задачу – ввел грамотное бюджетирование, улучшил учет, увеличил прибыль, то есть подготовил предприятие к продаже.
В декабре 2007 года мы продали «Экспресс-почту». Продали за неплохую цену и, как оказалось, вовремя: вскоре разразился кризис, жизнь подобных бизнесов резко осложнилась и цена на них упала.
Новые владельцы, очень грамотные в коммерции люди, создали отдел продаж, продолжили улучшение планирования и бухгалтерского учета, изменили систему мотивации руководящих сотрудников, ввели должность финансового директора. Нововведения имели и минусы – сотрудники стали чувствовать себя пешками в чужой игре и плохо понимали инициативы руководства. В результате несколько ухудшилось качество работы. Начался отток клиентов, который, впрочем, отдел продаж компенсировал, находя новых. То же, что и с клиентами, стало происходить с сотрудниками – ими стали дорожить меньше и они стали уходить. Но на их место тут же находили новых. Вскоре я получил от сотрудников письмо с тревогой за будущее предприятия. Письмо меня тронуло – люди беспокоились не о себе, не о своей зарплате, а о будущем фирмы!
