Как-то после целого дня, проведенного с ним в Москве, мы пошли в ресторан, а потом я должен был возвращаться в Ленинград ночным поездом с грузом от DHL. Груз был в машине, которая ждала нас у ресторана. Я не ел целый день, и Р. С. это знал. На столе было много спиртного. Р. С. поддерживал высокий темп тостов. Я чувствовал тревогу за свое состояние, но крепился. Р. С. был, очевидно, натренирован к спиртному за командировочную жизнь. И вот, когда я был уже совсем нехорош и держался из последних сил, Р. С. вдруг «отключился». Я потащил его к машине. Из карманов у него вываливались деньги, ключи, документы. Все это я на ходу заталкивал ему в карманы. Потом шофер повез меня на вокзал, а затем Р. С. домой. Я каким-то образом благополучно добрался с грузом до вагона. Даже шагнуть в вагон с платформы с мешком на спине мне было непросто. В следующее посещение ресторана картина была совершенно иной – спиртное Р. С. не брало абсолютно. Потом я узнал, что Р. С. в нужных случаях принимал таблетки от опьянения. Эти питейные эпизоды не были атрибутом деловой жизни DHL – больше я с такой практикой не встречался. Возможно, алкогольные упражнения были проверкой нас как будущих партнеров. Позже у нас сложились теплые отношения с Р. С, и доверие у него к нам было полное.
В офисе DHL для меня все было ново: красивые канцелярские мелочи, нарядная униформа курьеров, удобные приспособления для их работы, приемы проведения совещаний и множество других деталей. Р. С. мог среди дня, получив какую-то информацию, сесть в такси и уехать на нем в другой город. Так иногда он «сваливался» к нам в Ленинград. Р. С. умел водить самолет и морской катер. По самолету он скучал и даже просил меня найти ему аэроклуб, где бы он мог полетать. На машине он каким-то образом легко ориентировался в незнакомом городе, быстро, почти не пользуясь картой, приезжал в нужное место. У него я впервые увидел ноутбук и спутниковый телефон.
Работал Р. С. без перерывов и выходных с раннего утра до ночи. Работа состояла в бесконечных переездах и деловых встречах. Как-то я спросил Р. С, где его дом. Он не понял вопроса. Я пояснил: «Ну где, например, лежат твои зимние вещи?» Р. С. рассмеялся и сказал, что зимние вещи лежат в ящике, в квартире московского приятеля, а жена – здесь, с собой, – и показал на карточку American Express.
Наши встречи в Ленинграде проходили обычно в ресторане гостиницы «Олимпия», где он любил останавливаться. Когда я приходил к назначенному времени, Р. С. заканчивал разговор с очередным собеседником. Когда завершалась встреча со мной, в дверях уже маячил следующий приглашенный.
Однажды поздним вечером мы обсуждали какой-то документ. Вероятно, это было последнее дело Р. С. в тот день, и после разговора мы немного выпили. Уходя, я спросил Р. С, когда смогу получить готовый напечатанный текст. Р. С. ответил, что часов в шесть утра, когда он будет уезжать из гостиницы в аэропорт. Если он не успевал подготовить документ ночью, он делал это в самолете.
Несмотря на такую самоотдачу, Р. С. уволили. Задолго до этого Р. С. показывал мне график, где были указаны результаты, которых он должен достичь. Был обозначен и срок увольнения в случае неудачи. Очевидцы говорили, что у него из глаз буквально брызнули слезы, когда точно в оговоренный срок ему объявили об увольнении. Нам, как и другим российским сотрудникам DHL, увольнение Р. С. казалось неправильным, не отвечающим интересам компании. По нашему мнению, Р. С. накопил ценный опыт работы в России, вошел в контакт с исполнителями и с органами власти. Но такова была общая политика DHL. В ней прописанные инструкции и процедуры преобладали над личными особенностями и отношениями.
Нам такая политика казалась несколько казарменной и малопригодной для России. Наш предыдущий опыт учил, что формализованный подход плохо работает, что при желании любую инструкцию можно обойти и любой договор нарушить, что опираться можно на проверенных, надежных людей. Кроме того, во всех нас говорил стереотип из послевоенного детства, по которому Р. С. был уже свой, «из нашего двора», а это значит, что его надо поддерживать. Но мы были неправы, проча DHL неудачу: компания настойчиво набирала и набирает обороты в России, несмотря на многочисленные трудности. Отсюда следуют два вывода. Первый: опираться нужно на детально проработанные и описанные бизнес-процессы, а не только на индивидуальные достоинства исполнителя. К сожалению, этот урок мне не удалось последовательно воплотить в жизнь, уж слишком эта мысль расходилась с усвоенным опытом и традициями. Второй вывод: возможны разные стили управления предприятием – демократический или авторитарный, деликатный или жесткий. Важно, чтобы выбранный стиль применялся последовательно, а шаги руководства были предсказуемы и понятны исполнителю. Позднее я несколько раз убеждался в этом.
