Вскоре я стал исполнительным вице-президентом по оперативному управлению. Теперь я отвечал за 20 курортных отелей, насчитывающих 25 000 номеров, за четыре парка развлечений, три аквапарка, пять полей для гольфа, множество магазинов, развлекательных центров и спортивный комплекс, а также за все вспомогательные функции этих центров. Именно тогда, в 1995 г., я тщательно продумал и написал «Великие Лидерские Стратегии Walt Disney Company». Я вложил в них все, чему научился в пути, который привел меня туда, где я оказался. Я использовал свои триумфы и ошибки. Я вспомнил все случаи, когда ко мне относились хорошо и плохо. Я отразил изученный мною опыт плохих лидеров, хороших лидеров и выдающихся лидеров.
Эти простые и понятные стратегии, которые вскоре составили основу программы Disney Institute, стали путеводной звездой, осветившей всю мою дальнейшую карьеру. Но на этом уроки лидерства не закончились. Я продолжал учиться каждый день работы в Walt Disney Company. Я учился у Гостей, которых мы обслуживали, и у членов нашей команды – Сотрудников. Даже сегодня, когда я преподаю в Disney Institute и читаю лекции по всему миру, я продолжаю учиться и развиваться. Как говорят в нашей компании: «Во времена решительных перемен будущее останется за теми, кто учится». Вот для чего необходимо лидерство.
Глава третья
Стратегия № 1
Помните: важны все без исключения
В компании Walt Disney World® Resort то, что во всем мире называют «прачечной», называется «текстильной службой». Служба эта состоит из трех больших блоков: один блок занимается 2 млн костюмов, которые носят Сотрудники, второй – скатертями и салфетками для 225 ресторанов и других пунктов питания, третий же отвечает за простыни, наволочки, полотенца и все белье для курортных отелей. Сотрудники этой службы стирают, сушат, гладят и складывают до 100 тонн белья в день. Это около миллиона стирок в неделю. Многие отели поручают стирку белья посторонним компаниям, но мы поняли, что делать все самим дешевле и надежнее. И все благодаря стратегиям лидерства, которые мотивируют каждого члена нашей команды трудиться максимально эффективно и с полной отдачей.
В середине 90-х гг. управленцы текстильной службы посетили трехдневный семинар, посвященный тому, как включить Сотрудников всех уровней в процесс принятия решений. После этого менеджеры объявили, что все без исключения члены нашей команды могут предлагать свои идеи по стимулированию командного духа, повышению эффективности работы и качества конечного продукта. Но реакция оказалась вовсе не той, какую ожидали. Сотрудники категорически заявили: «Это не наше дело!» Они подумали, что их будут наказывать, если высказанные ими идеи не сработают. Смысл был предельно ясен: люди не доверяли руководству.
Менеджеры тут же поняли ошибку. Стремясь включить в осуществление своего плана как можно больше людей, они забыли посоветоваться с теми, кого решили наделить новыми полномочиями. И поэтому руководители отделов начали приглашать Сотрудников на свои «мозговые штурмы». В результате был выработан план действий, с которым полностью согласились все работники и даже скептически настроенные представители профсоюзов. По новому плану Сотрудники (члены команды Disney) должны были изучить задачи и ценности Disney World, узнать о влиянии текстильной службы на уровень удовлетворенности Гостей, участвовать в планировании, а также программе ротации, в рамках которой они менялись работами с Сотрудниками из других сфер Disney World. Каждый аспект плана был продуман так, чтобы повысить степень участия и вовлеченности Сотрудников в его осуществление.
Примерно через год после начала внедрения новой политики дела пошли так хорошо, что Сотрудники получили свободу и гибкость в установлении собственных целей продуктивности. Руководство резонно предположило, что решения Сотрудников будут более эффективными, если те будут точно знать, как их работа влияет на процесс бюджетирования и финансовые показатели компании. В то время идея о предоставлении членам команды Disney, контактирующим с клиентами, возможность самим устанавливать показатели собственной эффективности, была совершенно нова. Руководство полагало, что Сотрудники опустят планку слишком низко. Но в большинстве отделов планка оказалась на очень высоком уровне и не была опущена, даже когда Сотрудникам объявили, что им придется отчитываться за достижение поставленных целей. Каков же оказался результат? Мы были совершенно поражены! Продуктивность наших Сотрудников превзошла все ожидания руководства.
