Так почему же я ушел? Скажу только два слова: «Дисней и Франция». Один из руководителей Walt Disney Company, Санджай Варма, с которым я несколько лет назад работал в Marriott, задумал открыть новый «Диснейленд» в Париже. Парк должен был открыться через два года, и Санджай, который оставался моим добрым другом, предложил мне возглавить службу питания.
Мне хорошо жилось в Спрингфилде. Мы только что завершили реконструкцию отеля, которая обошлась в 12 млн долларов, и теперь отель выглядел великолепно. У меня была потрясающая команда. Благодаря новому подходу к лидерству у меня все складывалось прекрасно. Это мне так нравилось, что я оттачивал свои навыки буквально каждый день. Да и получал я больше, чем мне предложили в Disney World. Мне казалось, что супруга будет меня отговаривать, но она не стала этого делать. «Поедем, – сказала она. – Если ты этого не сделаешь, то через пять лет пожалеешь!».
Как всегда, Присцилла оказалась права. Это было предложение, от которого я не мог отказаться. Walt Disney Company считалась эталоном идеального обслуживания. У себя в Спрингфилде я издал приказ принимать на работу любого, кто когда-либо работал в этой компании. Кроме того, мой сын, Дэниел, прошлым летом прошел специальную подготовительную программу Walt Disney World® Resort College Program и был в полном восторге от того, что узнал. Я просто не мог устоять перед соблазном принять это предложение, а моя супруга не устояла перед Парижем. Я и сегодня говорю, что работу в этой компании мне добыл сын, потому что он познакомился с ней раньше меня.
Как только я прибыл во Францию, мне сразу пришлось включиться в напряженнейшую работу. Срок следовал за сроком. Нужно было отслеживать массу деталей на пяти разных языках и при этом стремиться сохранять и культивировать диснеевскую культуру совершенства, вежливости и дружелюбия. В течение семи месяцев до открытия я работал по 17 часов в день шесть, а то и семь дней в неделю. Но мои усилия были вознаграждены 12 апреля 1992 г., когда мы устроили торжественный банкет в честь открытия на 10 000 персон. Одна лишь еда стоила больше 1 млн долларов. Мы скупили практически всю клубнику и всех креветок Европы. Это стало настоящим успехом. Все были в восторге от того, какую колоссальную работу удалось проделать. Мы полностью подготовились к появлению огромных толп гостей…
Но толпы так и не появились.
То лето я называю «летом Гадеса»[7]. У нас был великолепный парк развлечений, мы предлагали великолепный уровень обслуживания, но дело так и не пошло, что полностью не соответствовало ожиданиям. Деньги оказались выброшенными на ветер. Когда финансовые показатели начали падать, настроение у всех испортилось. Менеджеры и руководители увольнялись толпами или переводились в другие отделения. Мне уже доводилось бывать в трудном положении, и я знал, что лидер должен задавать верный тон – сохранять спокойствие и собранность перед лицом любых проблем и неприятностей. Что бы ни происходило, сотрудники должны стараться работать наилучшим образом, не жалуясь, не обвиняя и не мечтая о том, чтобы все изменилось. Именно так я и поступил. Через три месяца после открытия меня повысили – я стал вице-президентом. Теперь я отвечал за работу шести курортов на 1000 номеров каждый.
Так началось мое путешествие вместе с Walt Disney Company. Три года я напряженно трудился в Париже, а потом Джадсон Грин и Эл Вейс перевели меня в Орландо, штат Флорида. На посту старшего вице-президента по оперативному управлению всеми отелями Disney World я мог использовать все свои познания в области лидерства. Теперь я руководил самой знаменитой сетью отдыха и развлечений в мире. Я вошел в нашу квартиру и закричал жене: «Присцилла, мы едем в Disney World!!!»
Но и тут были свои трудности. Я прибыл в Disney World в разгар серьезной перестройки. Практически каждый вечер мы проводили долгие совещания, стремясь найти способы снизить расходы, сохранив удовлетворенность Гостей. В это время я изо всех сил старался установить контакт с Сотрудниками, как следует их узнать и дать им возможность понять, кто я такой, как я работаю и что для меня важно. Я начал проводить курс тайм-менеджмента – и для того, чтобы повысить эффективность работы, и для установления личного контакта. По вечерам я встречался с 200–30 °Cотрудниками, чтобы они могли меня увидеть и услышать. Я предложил всем присылать мне вопросы и предложения по факсу и отвечал на все. Благодаря этим усилиям мы смогли спокойно провести целый ряд позитивных перемен. Должен сказать, что некоторые идеи, предложенные членами нашей команды, используются и по сей день.
