Нам пришлось приложить много усилий и провести переподготовку персонала, но перестройка текстильной службы быстро принесла ощутимые результаты не только в увеличении эффективности труда, но также в инновациях и повышении уровня удовлетворенности работников. Члены нашей команды продолжали предлагать новые способы улучшения работы, находить творческие решения проблем, до которых руководство никогда не додумалось бы (об этом я расскажу чуть ниже). Со временем текучесть кадров в текстильной службе резко сократилась. Сегодня от нас в год уходит около 5–7 % людей с полной занятостью – поразительно низкий показатель для любой организации. Это тем более удивительно, что столь низкая текучесть наблюдается среди людей, занятых тяжелой физической работой! Сегодня текстильная служба – одна из жемчужин в нашей короне. В Disney Institute мы приводим ее как блестящий пример влияния хорошо продуманной лидерской стратегии.
Подлинная инклюзивность
Трансформация текстильной службы – прекрасный пример первого и самого важного лидерского принципа – инклюзивности. Сегодня этот термин широко используется в бизнесе. Но обычно под ним понимают этническое, расовое, религиозное и гендерное многообразие, предоставление рабочих мест представителям всех демографических категорий. Это очень важная и достойная цель. Я горжусь, что за время моей работы в Disney World мы сумели создать среду, в которой себя комфортно чувствуют Сотрудники, принадлежащие к самым разным культурам, религиям, расам, этническим группам, имеющие разный пол и сексуальную ориентацию, а также инвалиды. Но инклюзивность касается не только политики найма или уважения различий людей, принадлежащих к разным культурам. Я говорю о вовлечении персонала в процесс функционирования компании, с тем чтобы люди чувствовали свою значимость. Рабочая среда может казаться столь же многообразной, как ООН, но если Сотрудники не чувствуют, что их уважают, ценят, вовлекают в процесс принятия решений и помогают сохранить собственное достоинство, то ваша организация хороша лишь на поверхности. О реальной инклюзивности и речи не идет.
Почему же инклюзивность так важна? Это очень просто: когда все важны, когда все знают, что они важны, то все с радостью идут на работу и с той же радостью отдают этой работе все свои силы, творческое начало и верность. Результат абсолютно предсказуем – повышается продуктивность и удовлетворенность, снижается текучесть и лень. С другой стороны, когда люди не чувствуют себя вовлеченными, они впадают в апатию и работают не в полную силу. Проще говоря, все хотят того же, чего и вы сами. Вы ведь хотите, чтобы вас вовлекали в процесс принятия решений, чтобы к вам прислушивались, чтобы вас уважали, не так ли? Вы хотите, чтобы люди спрашивали ваше мнение и относились к нему серьезно; хотите чувствовать, что вас ценят; хотите, чтобы люди дорожили вашей личностью и относились к вам с уважением и т. п. Этого хотят все. Вот почему великие лидеры устраивают дела так, чтобы все их сотрудники (вне зависимости от статуса и положения) чувствовали себя вовлеченными в производственный процесс и никто не ощущал себя отверженным.
В Walt Disney Company мы сформулировали свой подход к инклюзивности в виде акронима УЦВКС (Уважайте, Цените и признавайте Важность Каждого Сотрудника). Если вы уважаете, цените и признаёте важность каждого своего работника, слух об этом разнесется по всему миру. И люди выстроятся в очередь, чтобы работать с вами, а те, кто уже работает, не захотят уходить. Именно это и произошло в Disney World, когда мы начали применять «Великие Стратегии Лидерства». Сотрудники убедили своих родных и друзей переехать в Орландо и подать заявления о приеме на работу. Вот почему в корпорации Walt Disney Company самая низкая текучесть из всех крупных компаний, работающих в сфере гостеприимства.
Я горжусь тем, что за время моей работы в Walt Disney Company заслужил репутацию инклюзивного лидера. Дитер Ханниг, которого я назначил старшим вице-президентом по питанию, однажды сказал в интервью: «Ли умеет общаться со всеми людьми вне зависимости от их происхождения. Он находит общий язык и с посудомойкой из Санто-Доминго, и с горничной с Гаити. Он умеет достучаться до любого. Это настоящий талант». Я говорю об этом не для того, чтобы потешить свое самолюбие. Нет, Дитер ошибается. То, о чем он говорит, вовсе не талант. Это усвоенные стереотипы поведения. Как я уже говорил ранее, мне не всегда удавалось находить общий язык с людьми. Я научился этому путем проб и болезненных ошибок. Я понял, что нужно ко всем относиться с уважением и достоинством. Я настойчиво трудился и овладел этим искусством, а теперь помогаю другим лидерам овладеть им.
