Если возможность, представившаяся Крису Моргану, была счастливым случаем и вела лишь к краткосрочным переменам, то в случае Джейн Адамс можно говорить о долгосрочных возможностях: она разрабатывала свою «золотоносную жилу» последовательно и методично. Но в обоих случаях способность заметить благоприятную ситуацию и воспользоваться ею сыграла ключевую роль в проведении преобразований.
Создание стратегического альянса
До сих пор мы говорили об изменениях, проводимых умеренными радикалами, по сути дела, в одиночку. А что если эти реформаторы будут действовать вместе с союзниками? Очевидно, это еще более укрепит их уверенность в необходимости преобразований, откроет доступ к ценным ресурсам и полезной информации, даст возможность воспользоваться технической и экспертной помощью, обзавестись связями и заручиться моральной поддержкой. Но и это еще не все. Самое важное, что, имея сторонников, реформаторы смогут решительнее затрагивать острые вопросы.
Когда человек заручается поддержкой единомышленников, так же как и он настроенных на умеренные перемены, создается довольно влиятельный стратегический альянс. Именно это произошло в одной крупной фирме по оказанию профессиональных услуг, когда давно работающие в ней женщины нашли сторонников в лице сослуживцев-мужчин. Высшее руководство компании поручило четырем сотрудницам разобраться, почему женщины-консультанты не задерживаются в компании. В ходе «расследования» женщины обсудили особенности корпоративной культуры, для которой 70-часовая рабочая неделя считалась нормой. Кроме того, большинство консультантов компании основную часть времени проводили в разъездах, встречаясь с клиентами. От такого режима были избавлены только сотрудники, работающие на неполную ставку, — в основном это были женщины, имеющие семьи. Но и их оценивали по тем же критериям, что и сотрудников с полной занятостью, — в частности ожидали от них значительных переработок. Многие из этих женщин были отличными специалистами, однако они не выдерживали таких жестких требований и увольнялись. Чтобы исправить положение, четыре сотрудницы решили привлечь к этой проблеме внимание менеджеров-мужчин, которые, как им было известно, тоже хотели бы побольше времени проводить с семьей. Мужчины согласились, что ситуация действительно крайне серьезна и компания не может больше терять ценные кадры. Они пообещали женщинам помочь в решении этого вопроса, и через несколько месяцев система оценки персонала была скорректирована: теперь любой сотрудник мог добиться успеха независимо от продолжительности его рабочего дня.
Умеренные радикалы не позволяют «оппозиции» помешать им добиться задуманного. Конечно, они прекрасно понимают, что не смогут обойтись без людей, представляющих большинство. Например, Пол Вилгус сумел начать революционные преобразования в компании после того, как привлек оппозицию на свою сторону. В 1991 году Пол пришел в Allied Domecq, компанию по производству алкогольных напитков (среди ее торговых марок — Courvoisier и Beefeater), на должность директора по маркетингу ее пивоваренного отделения. Созданная в 1961 году в результате объединения трех английских пивоваренных компаний, имевших в собственности несколько пабов, Allied Domecq унаследовала от них бюрократическую корпоративную культуру. Генеральный директор Тони Хейлз признавал необходимость серьезных внутриорганизационных преобразований и ценил Пола за его ум и свежий взгляд. Поэтому Тони разрешил Полу покинуть пост директора по маркетингу и работать непосредственно под его началом. Генеральный директор отдал распоряжение о создании отдела обучения и подготовки персонала в составе девяти человек. Эти люди должны были помочь сотрудникам корпорации избавиться от стереотипов мышления и развить в себе творческое начало. Однако, несмотря на благословение сверху и два года успешной работы нового отдела, находились менеджеры, которые считали все это пустой затеей. А когда Дэвид — руководитель отдела внутреннего аудита — получил задание проанализировать случаи неэффективного расходования средств, он вызвал на ковер Пола.
