Такие умеренные радикалы, как Крис Морган, понимают, что благоприятные возможности для преобразований зачастую появляются неожиданно: это счастливая случайность, все равно как если бы вы нашли 20 долларов на обочине. Крис работал инвестиционным управляющим в отделе аудита одной нью-йоркской корпорации. Он взял за правило максимально сокращать непроизводительные расходы. Например, в целях экономии бумаги он печатал документы через один интервал уменьшенным шрифтом на обеих сторонах листа. Крис заметил, что сэндвичи в местном кафетерии продаются в пластиковых упаковках, которые сотрудники выкидывают сразу же, как только дожуют свою порцию. Тогда он отвел в сторону администратора кафе. «Мэри, — сказал Крис, широко улыбаясь, — эти сэндвичи с индейкой выглядят так аппетитно, что слюнки текут! Но вот что я подумал… а нельзя ли их упаковывать, только если об этом попросит клиент?» Пойдя на столь незначительное изменение, кафетерий, по словам Криса, смог существенно сэкономить на упаковке.
Крису удалось «раскачать лодку», предприняв следующие шаги. Во-первых, он воспользовался благоприятной ситуацией, сосредоточив усилия на легкодостижимых преобразованиях, которые к тому же можно было провести вполне безболезненно. Во-вторых, для решения проблемы он применил тонкий подход: не стал критиковать Мэри, а сделал ее своим сторонником (похвалил аппетитные сэндвичи, после чего осторожно внес свое предложение). В-третьих, он объяснил преимущества предлагаемых преобразований, указав на то, какие выгоды они сулят кафетерию. Он начал обсуждение, в которое, благодаря Мэри, вскоре включился уже весь персонал кафетерия. Наконец, он побудил людей к действиям: благодаря его инициативе работники кафетерия выявили и устранили еще дюжину позиций, по которым наблюдалось расточительное расходование средств.
Расшевелите коллег, заставьте их обсуждать ваше поведение, заразите своим примером достаточное количество людей — и рано или поздно вы добьетесь реальных перемен. Этот тезис наглядно иллюстрирует опыт топ-менеджера Джейн Адамс. В 1995 году Джейн была принята на должность начальника подразделения по разработке программного обеспечения молодой, чрезвычайно быстро развивающейся технологической компании, еще не осуществившей первичного размещения акций на рынке. В подчинении Джейн оказалось 100 человек, главным образом мужчин. Генеральный директор компании был сторонником авторитарных методов руководства и считал, что все менеджеры должны, как и он, демонстрировать жесткость по отношению к подчиненным. Джейн была новичком, и ей очень хотелось прижиться в компании, однако борьба за власть и командный стиль руководства ей претили. Им она предпочитала сотрудничество и была убеждена в необходимости делегирования полномочий. Джейн хотела изменить организационную культуру, однако знала, что спорить с генеральным директором бессмысленно. У нее в подчинении был целый отдел, и она решила действовать на доступном ей уровне, управляя своим коллективом так, как считала правильным. Джейн использовала любую возможность, чтобы разделить полномочия с подчиненными, и призвала их следовать ее примеру. Всякий раз, когда кто-либо из сотрудников компании самостоятельно принимал решение, она хвалила его в присутствии непосредственного начальника. Джейн поощряла в своих подчиненных готовность к разумному риску и даже просила сообщать ей, если что-то в ее поведении кажется им неприемлемым.
Когда Джейн попросили выступить перед руководством компании с презентацией программы, над которой работал ее отдел, она перепоручила это задание тем, кто непосредственно занимался данным проектом. Топ-менеджеры вначале были удивлены, однако Джейн заверила их, что докладчики отлично справятся со своим заданием. В итоге ее подчиненные приобрели ценный опыт и завоевали уважение руководства, что вряд ли было бы возможно, работай они под началом другого менеджера.
Некоторые коллеги говорили Джейн, что ее подход к руководству выгодно отличается от господствующего в компании жесткого стиля управления. «Спасибо, я рада, что вы это заметили», — отвечала она с мягкой улыбкой. Прошел год, и, к радости Джейн, кое-кто из ее непосредственных подчиненных и сам перешел на принципы сотрудничества и доверия в отношениях с нижестоящим персоналом. Вскоре сотрудники других подразделений, прослышав, как приятно работать под началом Джейн, начали просить руководство о переводе в ее отдел. Что особенно важно, подразделение Джейн стало считаться одной из лучших площадок подготовки кадров, а сама она — прекрасным учителем и наставником молодых талантливых специалистов. Нигде больше нельзя было приобрести такой опыт и уверенность в своих силах, научиться такому ответственному отношению к делу, как здесь.
