И это меня совсем не беспокоило.
Разводнение капитала – нормальная часть мира стартапа. Действительно, моя доля снизилась, – но я бы предпочел владеть тридцатью процентами компании, у которой есть деньги для достижения своих целей, чем половиной компании, у которой нет наличных.
Мог ли я попытаться разделить инвестиции с Ридом для того, чтобы оставаться равноправными партнерами? Конечно. Это называется «пропорциональное распределение» и происходит все время. Но мои карманы были не так глубоки, как у Рида, у меня было больше обязательств перед семьей и в отличие от него следующие несколько лет я собирался тратить почти каждый час бодрствования на нашу идею. Плюс, я думал, что вложение значительной суммы моих собственных денег в проект ограничит мои возможности к восприятию других типов риска. Если бы мне предстояло потерять миллион долларов – не только свою работу, – я не уверен, что когда-нибудь смог бы совершить творческие прорывы, которые были так важны в начале пути.
В Кремниевой долине талант программиста – самый дефицитный ресурс, и неизвестная молодая компания может долго искать лучших сотрудников. Но Рид – благодаря сделке с Pure Atria – имел влияние. За несколько дней он свел нас с Эриком Майером, одним из ключевых игроков будущей оперативной группы Netflix, эксцентричной и созданной в основном из иностранцев. Эрик был похож на куклу маппет[9] с буйными манерами, в конечном итоге он станет нашим техническим директором. Эрик работал с Ридом раньше, а сейчас занимал позицию руководителя в KPMG[10]. Я знал, что нужно будет постараться, чтобы убедить талантливого (и высокооплачиваемого) разработчика присоединиться к нашей разношерстной группе. Так что я начал сразу же, как получил его номер.
А пока мне нужно было придумать что-то похожее на бизнес-план. Обратите внимание, что я сказал «похожее», – мне никогда не приходилось это делать. Большая часть бизнес-планов – с их изматывающими стратегиями выхода на рынок, детальными прогнозами доходов и расходов и оптимистичными предсказаниями доли рынка – совершенно пустая трата времени. Они становятся устаревшими в ту же минуту, как начинается бизнес, и вы понимаете, насколько далеки от истины были ваши ожидания.
Правда состоит в том, что ни один бизнес-план не переживает столкновения с реальным заказчиком. Так что фокус в том, чтобы взять вашу идею и столкнуть ее с реальностью как можно скорее.
Мы с Кристиной проводили часы за досками в моем офисе, пытаясь визуализировать, как может выглядеть онлайн-видеопрокат. Она нарисовала от руки почти каждую страницу предполагаемого интернет-сайта, педантично изображая, как каждый фрагмент контекста – изображения обложки DVD, краткое содержание фильма, информация о заказе – расположится на ней. Я начал искать офисные помещения – или, по крайней мере, конференц-залы, где мы могли бы встретиться, как только у меня появится команда. Моим главным претендентом было здание Best Western, ниже по улице от моего дома в Скоттс-Вэлли. Там мы могли снять конференц-зал за двести пятьдесят долларов в неделю.
Все это выглядит так, будто происходило очень быстро. Так оно и было, – в течение нескольких недель мы перешли от списка туманных идей к полусогласованному плану движения вперед. Но это обычная вещь для Кремниевой долины конца 90-х: все было быстрым.
Оно не было медленным и в 80-х. Это была культура, движимая программистами, так что она развивалась со скоростью, с которой могли создаваться вещи. В Borland International, где я работал в 80-х, сама архитектура корпоративного кампуса – программисты на верхнем этаже в кабинетах с окнами, а все остальные на этажах под ними, – создавала ощущение жесткой иерархии. Наряду с этой иерархией была и определенная степенность. Перемены происходили логически, согласно плану.
К середине 90-х все изменилось.
Успех Джеффа Безоса с Amazon показал, что не более мощное оборудование или более инновационное программное обеспечение могут привести к будущему прогрессу, – но Интернет сам по себе. Вы можете использовать его для продажи вещей. Это было будущее.
