У такого руководителя есть уникальная возможность взглянуть на ситуацию со стороны и критически оценить устоявшиеся убеждения. Он может, например, искать новые возможности при визионерском подходе, выявлять ложные, известные при стратегии адаптации либо пересматривать границы отраслей при классическом подходе.
Со временем, если реализация конкретной стратегии приносит успех, бизнес-единицы могут замкнуться на самих себя и перестать выходить за рамки доминирующей и хорошо знакомой им логики. Эти признаки – следствие растущего успеха при реализации конкретной стратегии. Развитию этой естественной, но опасной тенденции может препятствовать руководитель.
Как отметил Кен Шено: «В большой организации опасность заключается в том, что вы используете только один тип мышления и только один способ выполнения. Я пытаюсь объяснить компании очень простую вещь: если, как вы говорите, мы живем в меняющемся мире, то это означает, что нельзя все время использовать одну и ту же формулу».
Руководитель-радар может активно анализировать разные точки зрения, даже те, которые, казалось бы, никак не связаны с бизнесом. Например, Нуйи черпает вдохновение повсюду: «Я посещаю торговые выставки в самых разных отраслях. Выставки закусок и напитков важны, но я также хожу на мероприятия, посвященные логистике, цифровой и бытовой электронике, дизайну, нетворкингу».
Как и Нуйи, Хэнкок в AIG понял, что его команды прекрасно справляются с повседневной работой, но могли бы добиться большего благодаря анализу внешних условий и более широкому использованию инновационных подходов. В связи с этим Хэнкок сформировал научную группу, которой было поручено разрабатывать уникальные инициативы в дополнение к давно устоявшимся практикам, применяемым в страховой сфере. По словам Хэнкока, эта команда включала в себя социологов, специалистов по обработке и анализу данных, физиков, биологов и экономистов, и перед ними была поставлена одна задача: постоянно искать способы подрыва профильного бизнеса AIG[236]. «По сути это научно-исследовательская группа. Она финансируется централизованно и получила мандат искать способы совершения революции в том, как мы ведем бизнес», – пояснил он.
Наконец, роль ускорителя выходит за пределы выявления внешних изменений и разработки революционных идей, поскольку в крупных инертных организациях даже самые убедительные аргументы могут не найти отклика. Однако одному руководителю не по силам содействовать реализации каждой потенциально перспективной инициативы. Умелые руководители действуют избирательно, оказывая максимальную поддержку критически важным инициативам. Они показывают сотрудникам, что изменения возможны, необходимы, интересны, приносят реальную пользу и, что самое важное, поддерживаются сверху.
Нуйи оказывает влияние выборочно, если появляется высокая вероятность коренным образом изменить направление развития фирмы. Она советует действовать там, где «небольшое усилие может привести к тому, что орагнизация начнет изменяться сама». Например, она поняла, что в PepsiCo группа по производству аппаратов с газированной водой рискует не уложиться в заданные сроки, поэтому сформировала и профинансировала отдельную команду по разработке инновационного оборудования. «В один прекрасный день наша действующая группа вдруг осознала: «Нам нужны совершенно другие аппараты с газированной водой: с новым пользовательским интерфейсом и новыми вкусами». Другая группа ответила: «Мы уже их разработали»». Внедрение нового оборудования противоречило бы текущей бизнес-модели, а это всегда пугает, но благодаря своей позиции Нуйи смогла предвидеть будущую потребность и повлиять на результат.
Руководитель должен играть несколько очень важных ролей: обеспечивать соответствие стратегии бизнес-среде, своевременно обновлять итоговую комбинацию стратегий и содействовать их реализации. Генеральные директора, с которыми мы проводили интервью для этой книги, отмечали, что наиболее трудная и важная задача – управление динамикой и сложностью. Это неотъемлемые характеристики всех крупных компаний, где применяются несколько стратегий одновременно или последовательно.
