Рассмотрим роль руководителя при общении с инвесторами. Если он не может достаточно точно прогнозировать результаты, например, в связи с тем, что фирма использует стратегию адаптации, международные финансовые центры все равно ожидают, что ее отчетность будет следовать тем же стандартам, как при классическом подходе. Поэтому генеральный директор должен предоставить такие сведения, которые удовлетворят внешние заинтересованные стороны и при этом не будут расстраивать или сбивать с толку сотрудников.
Нуйи объяснила нам эту задачу на собственном примере. Ей приходится искать баланс: она должна рассказать инвесторам и о традиционных классических элементах PepsiCo, и о новаторском, но менее знакомом подходе, ориентированном на кардинальные преобразования: «В разговоре с инвесторами вы должны предоставить им исходные данные в виде электронной таблицы. Поэтому, что бы вы ни делали, в итоге все должно сводиться к масштабу, долям рынка и затратам. После этого, пока они обдумывают информацию, вы можете сказать: «Я также делаю кое-что еще».
Хэнкок также рассказал нам о том, как Бенмош уговорил заинтересованные стороны поддержать его стратегию после финансового кризиса. Он убедил Министерство финансов США и Федеральную резервную систему поддержать его план по сохранению компании и ее возвращению на биржевые площадки, а взамен обещал полностью погасить задолженность перед американскими налогоплательщиками: «Нам нужно было заставить различных инвесторов выписать многомиллиардные чеки в обмен на долю в акционерном капитале, при этом у нас не было плана управления этими средствами. Мы должны были убедить целый ряд заинтересованных сторон, которые легко могли отвергнуть то, что мы собирались делать в ближайшем будущем и без поддержки которых в долгосрочной перспективе у нас бы не осталось никаких шансов».
Бенмош понял, что заинтересованные стороны, по сути, не могут сами для себя определить, является ли компания группой активов, которые следует распродать по частям, либо действующим бизнесом, и это противоречие привело к снижению стоимости AIG ни много ни мало на 15 млрд долл. США. Он убедил инвесторов взглянуть на ситуацию со стороны и показал им, что если бы они забыли о своих разногласиях, то в результате это перемирие принесло бы им дивиденды в размере 15 млрд долл. США. Эта тактика принесла результат: кредиторы AIG согласились сотрудничать, и после шести размещений акций в 2011 и 2012 годах AIG сумела выручить 44 млрд долл. США. Прибыль американского правительства составила 22,7 млрд долл. США, а период, когда компания находилась в собственности государства, был успешно завершен.
Вопросы по каждой стратегии
У каждой стратегии есть собственная логика и, соответственно, особый набор вопросов, которые помогут ее сформулировать и реализовать. Рассмотрим некоторые примерные вопросы по каждой из них. Эти вопросы, безусловно, не являются исчерпывающими, но они позволят понять, как в ходе обсуждения разработать и конкретизировать стратегию, избранную командой.
При классической стратегии вопросы следует ставить в линейной последовательности в соответствии с логикой: анализ, планирование и исполнение. Руководители, которые намерены применить классический подход, могут, например, задать своей управленческой команде следующие вопросы: «Где мы будем конкурировать? В чем наше конкурентное преимущество? Какова наша цель? Какие шаги необходимы для достижения нашей цели? Какие ресурсы нужны для реализации нашей цели?»
При стратегии адаптации руководители должны постоянно задавать вопросы, которые позволят им убедиться в том, что организация следует формуле: многообразие, выбор, масштабирование. Например, чтобы оценить целесообразность выбираемых вариантов, можно спросить: «Какова динамика внешних изменений? Что можно предсказать? Что нам известно? Где у нас пробелы? Меняемся ли мы с той же скоростью, что и бизнес-среда?» Руководители могут проверить механизмы отбора с помощью следующих вопросов: «Как мы оцениваем целесообразность продолжения проекта? Достаточно ли у нас неудачных проектов? Какие выводы мы сделали из неудач?» И, наконец, они должны задать вопросы, касающиеся масштабирования успешных проектов: «Что нам нужно знать для перехода от пилотного проекта к выпуску продукта? Что потребуется, чтобы превратить конкретный пилотный проект в бизнес стоимостью 1 млрд долл. США?»
