В российских компаниях чаще приходится нанимать «чужого» человека. «Увы, но даже при стратегическом решении нужен наемный менеджер, собственник в 50 % случаев не доводит дело до конца, – говорит Татьяна Казеннова, управляющий партнер консалтинговой группы «Альфа Персонал». – Причем часто причины, помешавшие им принять это решение, скорее психологические, чем экономические».
Необоснованные отказы профессиональным кандидатам случаются достаточно часто. Прежде всего дурную службу играют личные стереотипы собственников. Проблема многих российских руководителей в том, что они верят только в себя. И в своих исканиях пытаются найти человека по своей мерке. А нужен человек совершенно с другим набором качеств.
Зачастую собственник – из тех, кого называют self-made, – и топ-менеджер, выпускник бизнес-школы, говорят на разных языках, у них не сходятся понятийные поля. Собственнику может быть некомфортно с таким человеком, и он найдет тысячу причин, чтобы не взять его на работу. Кроме того, существует целый ряд негативных стереотипов. Например, женщины плохо подходят на роль руководителя, потому что слишком эмоциональны и менее устойчивы к стрессам. Или другой стереотип: не годится на должность топ-менеджера тот управленец, который имеет собственный бизнес или имел его раньше.
Совсем недавний пример: крупный строительный холдинг искал исполнительного директора. Кандидат обладал профильным образованием и опытом работы, но в качестве «хобби» развивал свое дело – маленькую логистическую компанию. Компания по роду деятельности никак не конкурировала с основным местом работы кандидата. Иными словами, это была не маленькая строительная фирмочка, которая могла бы увести какой-либо строительный объект, рабочих или материалы. Ни о каких основаниях для подозрений в сером бизнесе не могло быть и речи. Несколько фур, доставляющих грузы, водители, диспетчер. Но это стало основанием для отказа.
Резюме собственника в этом случае обычно такое: если человек попробовал свободы бизнеса, он никогда не вернется на наемную работу. А если попробовал и у него не получилось, значит, это лузер, проигравший. Опять допускается мотивация поступков на базе только одной модели поведения – собственной, на основе лишь своей системы ценностей.
Кстати, на мой взгляд, проблема амбиций наемного топ-менеджера преувеличена. Да, бывает, когда, что называется, «уводят бизнес». Но это значит, что на этапе подбора что-то серьезно просмотрели и недоработали.
Хороший наемный менеджер понимает, что его главные козыри при дальнейшем трудоустройстве – хорошая репутация и успешный опыт. Все остальные навыки – аналитические, организаторские, лидерские – будут уже приложением, бэкграундом.
Управленческому тандему важно создать достаточно серьезную базу для профессионального понимания собственника и наемного менеджера. Чтобы потом эта база стала основой для взаимопонимания. Человеческие отношения могут выдержать профессиональный спор, но рушатся от неприятия стиля управления, этических принципов другого человека, его позитивного или негативного настроя к окружающим, умения понимать людей.
В любом случае факторов, влияющих на решение, много, и собственнику легко найти причину, почему он не может подыскать подходящего управленца. Искать оправдание всегда намного легче, чем работать над собой.
Но вот решение принято, и нужный человек найден. Следующий этап: наемного топ-менеджера надо грамотно ввести в компанию. Для отечественного бизнеса очень сложно не на словах, а на деле принять, что главным в бизнесе является человеческий ресурс. И здесь нет противоречия вышесказанному. Если «роль личности» отца-основателя компании на определенном этапе лучше приглушить или убрать совсем, то роль ключевых сотрудников, которые остаются в компании, очень и очень важна. Для того чтобы коллектив не разбежался и продолжал эффективно делать свое дело, необходима планомерная работа и собственника бизнеса, и наемного топ-менеджера. Один из основных принципов – постепенность переключения всех контактов на нового главу предприятия, а также понятность и прозрачность всех изменений в структуре компании, осторожный подход к сложившейся корпоративной культуре, особенно в схемах мотивации персонала.
