Конечно, для правильной работы организации немалую пользу принесут составленные должностные инструкции, согласно которым гораздо проще контролировать работу как среднего звена, так и своих замов. С заместителями и главными бухгалтерами заключайте срочный трудовой договор, так будет проще расстаться с несправившимся сотрудником. При назначении на руководящие должности закон предусматривает не только срочный договор, но и увеличение испытательного срока до 6 месяцев, поэтому не пренебрегайте этим предоставленным вам правом. Во время испытательного срока вы сможете уволить несправившегося сотрудника достаточно безболезненно для себя. Установите сами для себя те параметры или контрольные точки, по которым вы будете контролировать работу главного бухгалтера и заместителей, как часто будут проводиться планерки, какие вопросы вы будете на них решать. Хуже всего, когда планерки из решения проблемы перерастают в выяснение отношений, склоки, обвинения друг друга. Именно это очень часто встречается в небольших семейных предприятиях. Повестка дня, подготовленные и заранее продуманные решения вопросов каждым из членов планерки, выступления по 1>-2 минуты каждому, строгий регламент, назначение руководителя планерки, который следит за соблюдением регламента, – все это позволит перевести разговор в конструктивное русло и поможет выработать командную тактику решения накопившихся вопросов. Обычно на тех предприятиях, на которых я успела поработать, а судя по многочисленным сетованиям своих знакомых – и на других российских фирмах тоже, планерки проходили следующим образом: выступает руководитель, который любит на общих собраниях вести монолог, он сам определяет, какие моменты требуют решения, сам предлагает решения и утверждает их. Планерки при этом проводятся не для практического решения определенных накопленных за неделю проблем, а для того, чтобы продемонстрировать своим заместителям и их подчиненным свой ум, замечательное чувство юмора, сильный характер и способность одному принимать решения. Заместители в таких случаях отмалчиваются. Как результат – планерки быстро превращаются в неприятную формальность, как бы дополнительную нагрузку к своим обязанностям и заработной плате, тогда как истинный смысл планерки (совместное решение сложных управленческих вопросов) так пока и остается за семью печатями для многих из наших предпринимателей. Результат не слишком радует – отсутствие коллективной ответственности за принятые решения, отсутствие общих и принятых единогласно задач, отсутствие мотивировки в своей управленческой деятельности, отсутствие работы на результат. Безынициативность при такой системе руководства остается главным бичом нашего предпринимательства, причем как малого предприятия, так и уже выросшего до уровня крупного. Недаром именно в нашей стране сложилось такое выражение, как «инициатива наказуема».
Таким образом, при формировании жизнеспособного, а главное, эффективного коллектива, необходимо придерживаться следующих правил – на рядовые должности выбирайте людей, больше опираясь на психологические способности выполнения той или иной функции, так как необходимые в работе навыки приобрести достаточно легко, но человеку, ориентированному на общение и установление контакта с другими людьми, от природы любознательному и коммуникабельному достаточно трудно будет справиться с монотонной работой, требующей усидчивости, дотошности, внимательности, и наоборот, тот, кто по природе своей склонен к выполнению поручений, дословному следованию инструкциям и правилам, вряд ли сможет работать исследователем ресурсов. Ему скорее подойдет роль лаборанта, бухгалтера, экономиста, но не PR-менеджера, не торгового представителя и не менеджера по продажам. При найме руководителя способность его к определенной роли в команде управляющих должна умело сочетаться с его профессионализмом в качестве главного специалиста в назначаемой области. В Европе и Америке в семейные фирмы на руководящие роли принято брать специалистов, которые доказали свою компетентность и высокий профессионализм работой в других компаниях И только пройдя подобную жизненную школу, набравшись опыта, они начинают возглавлять определенные направления в семейном бизнесе. С одной стороны, благодаря такой тактике в подборе топ-менеджеров, руководитель избавляется от сплетен сотрудников по поводу некомпетентности руководства, а с другой – свой бизнес получает дополнительную подпитку знаниями и опытом, полученным в других компаниях, благодаря чему расширяется видение стратегии развития фирмы, усиливаются ее позиции и жизнеспособность на рынке. Но даже будь ваш топ-менеджер суперэкспертом в определенной области, если он не обладает коммуникативными способностями и не умеет вести переговоры, удачной работы в фирме не построить. Поэтому последнее, на что нужно обращать внимание – способность руководителя к командной работе. А значит, к разделению совместной ответственности на пути к общей цели – развитию и преуспеванию семейного бизнеса и получению прибыли в результате успешной деятельности.
