Удивительно видеть, как маленькие события, которые казались непоследовательными в свое время, стали рычагами, изменившими будущее. Нечто вроде «не было гвоздя – враг вступает в город»[10]. И первый обзор спринта стал одним из таких событий.
Первая scrum-команда работала над технически сложным проектом, поэтому не могла попросить рядовых потребителей прийти и посмотреть на промежуточный результат. Мой отец нанял нескольких экспертов из Массачусетского технологического института, чтобы они посмотрели на предварительный итог. Они были жестоки. Они поставили под вопрос навыки команды, указали на значительные недостатки, неверные предположения и т. д. Команда утратила почву под ногами. Мне сказали, что это был непростой день и к концу встречи члены команды хотели умыть руки. Они посмотрели на Джеффа и сказали ему, что не хотят повторения. Еще один такой день сломал бы их.
«Хорошо, – сказал мой отец. – У вас есть выбор: быть одной из многих команд разработки ПО или стать отличной командой разработки ПО. Я не могу вас заставить, вы должны выбрать сами».
Решение этих семерых людей изменило мир. Именно благодаря им вы читаете сейчас эту книгу, и благодаря им люди по всему миру теперь работают лучшими методами. Не так часто в истории удается четко определить время, день, людей, которые стали чему-то причиной, но нам это удалось. В тот день родился Scrum.
«Хорошо, – сказали они. – Еще одна попытка».
Дальнейшее вам известно.
Последнее мероприятие Scrum – ретроспектива спринта. Это исследование работы команды. Обзор затрагивает то, что она создала или какую услугу предоставила, как это было сделано. Владелец продукта, scrum-мастер и команда собираются вместе и пытаются определить, что прошло хорошо, что можно было сделать лучше, а что команда хочет изменить в своих методах работы, чтобы в следующий спринт сделать все лучше и быстрее. Затем начинается новый спринт. И снова по кругу.
Вот и все. Это и есть Scrum. Далее я расскажу о том, как этот простой фреймворк меняет мир, позволяет организациям адаптироваться и получать конкурентное преимущество от постоянно нарастающей скорости изменений, как он может спасти вашу компанию, карьеру и, возможно, даже жизнь.
Реальность постоянно меняется
Приведу два кратких примера того, как Scrum сработал в реальных ситуациях, и отвечу на вопрос, который мне часто задают: «Звучит отлично, но как насчет реальности?» Оставим в стороне странное встроенное в вопрос предположение, что существует некая другая «реальность». Для начала перенесу вас на заснеженные улицы Миннеаполиса, к парню по имени Том Олд. Он занимается перепродажей недвижимости. И в своей работе использует Scrum.
Начинается все довольно типично: Том находит дом для перепродажи, обычно в ценовом диапазоне 80–100 тысяч долларов. Затем он собирает свою команду, которая состоит из подрядчиков – как правило, пары генеральных подрядчиков, электрика, сантехника и плотника. Все эти люди могут работать, на кого захотят, но они предпочитают сотрудничать с Томом.
Том и его команда обходят дом и обсуждают, что им нужно сделать, чтобы в дальнейшем продать его. Так они создают бэклог, который вешают на стену дома и разделяют на три колонки с помощью стикеров «нужно сделать», «в процессе» и «готово» (Scrum подразумевает использование очень липких первоклассных бумажек Super Sticky), обсуждая, что включено в каждый элемент (будь то снос стены или реставрация полов), и принимая решения о том, при каких условиях можно перенести каждый стикер из колонки «нужно сделать» в колонку «готово». После того как вид и объем работ становятся понятны каждому участнику, они приступают к делу.
Свою работу они делят на шесть спринтов, каждый из которых занимает неделю. Как правило, в первый спринт происходит снос ненужных конструкций, затем в среднем два спринта занимают работы с электричеством, сантехникой и структурные работы. Еще два спринта уходят на специфические улучшения, а в последний спринт происходит чистовая отделка. Каждую неделю они собираются вместе, планируют работу, которую будут выполнять в следующий спринт, решают, какими будут критерии готовности для каждой задачи, и приступают к работе. Каждый день команда обращается к бэклогу и совместно решает, как выполнить работу, чтобы достичь поставленной цели к концу недели. Конечно, у всех своя специализация, но члены команды знают, что любой успех или неудача общие. В конце недели приходит Том и они проводят обзор спринта, вместе обходя дом и решая, что готово, что нет, как этот спринт повлияет на бэклог следующих спринтов. Может быть, они снесли стену или, как часто бывает при ремонте домов, обнаружили, что задача, которая казалась легкой, на самом деле сложна: например, в перекрытиях поселилась семья енотов или проводка не соответствует нормам. По мере обсуждения готовой работы Том расплачивается с подрядчиками. При подряде строителям обычно не платят до тех пор, пока весь проект не готов. Даже после этого клиенты обычно не торопятся, но Том настаивает на том, чтобы оплачивать инкрементально
