Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас - страница 10
Зачем кому-то платить за это? Если эти люди могут заставить команду создавать ценность вдвое быстрее, то они более чем окупаются. Сделать так, чтобы текущая команда работала быстрее, всегда лучше, чем нанимать новых людей. Scrum-мастер помогает ей наращивать скорость (Velocity), и владелец продукта отвечает за то, чтобы она превращалась в ценность. Нет ничего более грустного, чем замечательная группа людей, которая быстро делает никому не нужные вещи. Помните Nokia Mobile? Там были отличные scrum-команды, невероятно быстро создававшие телефоны, которые не были нужны поклонникам iPhone. Всего за несколько лет из лидера рынка они превратились в компанию с нулевой рыночной ценностью.
Scrum-мастер подобен тренеру спортивной команды. Он помогает команде в scrum-процессе и старается устранить препятствия, замедляющие ее работу. Это и есть каждодневные задачи scrum-мастера.
По мере того как команда прорабатывает бэклог спринта, у нее может возникнуть необходимость встретиться с владельцем продукта во время мероприятия, которое называется уточнением бэклога продукта. Именно здесь, по моему мнению, живет или умирает Scrum. Именно тут владелец продукта приносит все свои идеи для будущих спринтов команде и обсуждает с ней, как воплотить их в жизнь. Вместе они четко очерчивают, что включает каждый элемент и, главное, какие критерии использовать для определения его готовности.
Для примера возьмем то, чем я часто занимаюсь, – запись в блоге. Сейчас мне легко сказать: «Вот, я ее сделал, она готова». Но так ли это на самом деле? Текст нужно отредактировать, вычитать. Необходимо добавить картинку. Потом запись нужно поместить на сайт. Кто-то должен нажать кнопку «Опубликовать». Нет никакой пользы от того, что я написал, пока все это не произойдет. Важно убедиться, что учтена вся работа, а не только малая ее часть.
Критерии могут быть простыми – вроде наличия картинки на странице – либо сложными, например указывающими, что работа должна соответствовать стандартам безопасности человеческой жизнедеятельности Управления по надзору за пищевыми продуктами и медикаментами прежде, чем она будет считаться готовой, поскольку проект команды – имплантируемые медицинские устройства. Трудно переоценить важность выполненной работы: она удваивает продуктивность команды. Причина проста. Если неясно, как выполнять работу, неизвестны стандарты ее качества, команда потратит невероятное количество времени на то, чтобы понять, что делать, и, скорее всего, обнаружит, что не может приступить к делу, поскольку ее часть работы зависит от той, которой занимается другая команда.
В конце спринта команда и владелец продукта проводят обзор спринта. Во время этого мероприятия они показывают стейкхолдерам и потребителям, что они сделали, что готово. И здесь я имею в виду действительно готовое, а не «почти готовое», «вроде готовое» или «что-то, над чем кто-то очень много трудился, но не закончил, однако усилия надо признать». Готовое. Команда и владелец продукта получат обратную связь от всех, кто в комнате: «Нам нравится это. А то не нравится. Как насчет этого? Теперь, когда у нас есть это, мы хотим получить…» Владелец продукта использует эту обратную связь, чтобы скорректировать приоритизацию в бэклоге продукта, поскольку теперь у него есть конкретные данные от настоящих потребителей, знание о том, чего они хотят на самом деле.
В сфере программного обеспечения есть одно старое правило, которое называется законом Хемфри: на самом деле люди не знают, чего хотят, пока не увидят то, чего не хотят. Вы можете заставить их описывать свои желания в тысячестраничных документах, но пока они не увидят то, что работает, они не знают, чего хотят. А после обзора спринта вы можете выяснить, что у вас уже есть готовый элемент. Он может быть слишком маленьким для ввода в эксплуатацию или не иметь ценности сам по себе, но он полностью готов. Им не придется заниматься снова.
Конечный результат обзора спринта – мера того, что доведено до готовности в результате работы команды за спринт, темп производства ценности. Это то, что называется скоростью команды, и это ключевой показатель в Scrum. Мы хотим знать, насколько быстры команды и возможно ли помочь им ускориться.
