Несколько недель спустя я наткнулся на следующий пресс-релиз.
3М (Фондовая биржа Нью-Йорка: МММ) сегодня объявила о том, что заключила соглашение о приобретении компании Scott Safety у Johnson Controls по общей стоимости, составившей 2 млрд долларов. Scott Safety – основной производитель инновационных продуктов, включая системы изолирующих дыхательных аппаратов, приборы обнаружения возгорания и утечек газа и другие устройства, которые пополнят портфель средств индивидуальной безопасности 3М.
«Два миллиарда долларов – это куча денег», – сказал я Марку, когда снова его увидел. Он заявил, что это второе по величине поглощение в истории 3М, которая существует уже больше ста лет, и он был назначен ответственным за интеграцию процесса. «Расслабься», – ответил я и улыбнулся ему. Тогда он рассказал, что планирует провести интеграцию, задействуя Scrum, и расскажет мне потом, как все прошло, если представится возможность.
Без опыта интегрировать поглощение сложно, тем более при подобных масштабах. Нужно учесть операционные вопросы, продажи, зарплаты и кадры, процессы, маркетинг, финансы, исследования и разработки. По моему опыту, самая сложная часть – культура. В существующую корпоративную культуру нужно привнести культуру поглощающей компании. Особенно сложно это при наличии сильных культур в обеих компаниях. В 3М выдающаяся инженерная культура, существующая десятилетиями. Жизни людей зависят от продуктов 3М, которые должны сработать с первого раза и работать всегда. В Scott Safety похожий дух. Средства защиты органов дыхания, датчики тепла и другие устройства для пожаротушения, которые должны правильно сработать с первого раза и работать всегда.
Марк позвонил мне в конце 2017 года, чтобы сказать, что они не только сделали это, но и что все вышло иначе, чем если бы они действовали традиционными методами. Традиционный способ управления проектами в Scrum – каскадная модель. При ее использовании руководители стараются распланировать весь проект до его начала. Собираются все возможные требования – иногда их тысячи. Я видел документы с требованиями, стопка которых, если их распечатать, в высоту достигала метра. Подписывая ее, люди пребывают во взаимно согласованной иллюзии о том, что кто-то действительно прочел все это, и только потом команда менеджеров проекта делит работу на фазы. «Сначала мы сделаем эту часть, – говорят они, – и это займет две недели». И рисуют полосочку в верхней части диаграммы Ганта[12]. «Затем мы приступим к следующей фазе; она займет два месяца». Тут они рисуют еще одну полоску на графике, ниже и правее предыдущей. И так далее. Похоже на очень красивый водопад. Эта цветная диаграмма может тянуться месяцами, даже годами. Я видел такие графики высотой тридцать сантиметров и длиной несколько метров. Они в самом деле бывают произведением искусства. Восхитительно. Но они всегда ошибаются. Всегда. Ведь ничто не идет по плану. Никогда. Всегда что-то случается, и приходится менять график. То, что нужно, не поставляется вовремя. Проект затягивается. А значит, и диаграмма неверна. Но она не может быть неверна. Поэтому компании нанимают людей, чтобы диаграмма выглядела реальной, ведь реальность меняется. Это базовый человеческий недостаток: «Если я хорошо подумаю над этим, я смогу устранить ошибку». Но это иллюзия контроля.
«Scrum позволил нам изменить стратегию, учиться по ходу дела, пользоваться удобным моментом чуть позже, в процессе», – сказал Марк. По его мнению, ключевой стала быстрая реакция и ответ на неизбежные изменения, такие как риски и возможности.
Как же им это удалось? В первую очередь они составили бэклог всех задач, которые нужно решить. Затем определили, какие области компетенций необходимы для выполнения его элементов. Они собрали кросс-функциональную команду владельцев продукта, обладающих нужными навыками: компетентностью в сферах финансов, исследований и разработок, продаж, маркетинга, кадров. Эти группы нужны были для дальнейшей координации того, что должно быть интегрировано, чтобы Scott Safety стала частью 3М.
