Management, Всеобщее управление качеством, 2002 г.). Сущность этой концепции в том, что в настоящее время на рынке практически невозможно выделиться из общих рядов качеством препарата (требования у всех стран одинаковые) или же качеством производства (GMP есть также у всех конкурентов). Единственной возможностью сделать своею продукцию более заметной является повывшение качества персонала
Компании (ее представителей и менеджеров) — т. е. лучшее, чем у конкурентов, владение навыками продаж, презентации и т. п. Доказано, что 80 % успеха в продажах определяется именно качеством работы продавца, а вовсе не свойствами предлагаемого им товара. Еще
Дейл Карнеги по этому поводу писал: «Производители делают превосходные товары, заманчиво оформляют свои витрины, тратятся на рекламу, а затем нанимают продавцов, у которых не хватает ума на то, чтобы выслушать покупателя и которые делают все, чтобы заставить его как можно скорее покинуть магазин…».
С связи с этим стоит учитывать еще и то, что фармацевтический рынок довольно узок — он как большая деревня: все друг друга знают — поэтому важным является действие психологического «закона 67»: «Потеря одного клиента из-за плохого обслуживания приводит к потере еще 67 потенциальных клиентов в силу устной рекламы». По данным
Питера Тима (2006 г.), средняя американская компания ежегодно теряет от 10 до 30 % своих клиентов именно в силу низкого качества обслуживания!
Основные задачи медицинского представителя фармацевтической компании могут быть сформулированы следующим образом:
1) Знать свйо препарат и определенны для него звдвчи
2) Знать свой рынок
3) Умение планировать свою работу
Давайте рассмотрим эти задачи несколько подробнее:
* Знать свой препарат и определенные для него цели.
Это подразумевает знание кого именно посещать и как часто это делать: целевые группы специалистов определяются отделом маркетинга Компании и не подлежат произвольному изменению. Частота посещений также задается специалистами отдела маркетинга и в среднем составляет приемрно 1 раз в месяц (чаще посещать врача обычно не имеет смысла как из-за высокой стоимости визита, так и в силу того, что эффект от назначения препарата часто можно оценить только спустя 3–4 недели после его назначения). Помимо перечисленного, данная задача подразумевает знание того, что представитель хочет сообщить конкретному врачу (представить новый препарат, узнать мнение доктора об уже представленном медикаменте, сообщить какие-либо новые научные данные и пр.), т. е. ответ на вопрос: «С чем идти?»
* Знать свой рынок (врачей, ЛПУ, аптеки, филиалы дистрибьютеров)
Непременным моментом подготовки к визиту является знание клиентов (врачей, фармацевтов) — т. е. ответ на вопрос: «К кому идти?», учитывая значительное число врачей и работников аптек, а также ограниченность времени представителя. Несомненно, со всеми работать невозможно, да и не нужно. Даже первичное посещение целевых групп врачей занимает очень много времени (не менее месяца), не говоря уже о временных перспективах работы с ними в дальнейшем.
Само понятие «визит» определяется следующим образом: «Визит — это персональное, двухсторонее индивидуальное общение с клиентом, направленное на совершение следки и выполнение плана продаж» (J.Lindstone, 1986).
Для того, чтобы начать работать в поликлинике, необходимо знать должность врача, его имя, отчество и фамилию, часы приема. Как правило, для первого визита этого уже достаточно. Необходимые данные можно получить со стенда в регистратуре, где находится расписание приема, от медсестер самой регистратуры и от медсестер, работающих в кабинетах с врачами (никогда не надо спрашивать обэтом у больных перед кабинетом врача!). В процессе дальнейшего общения информационная база о конкретном докторе будет увеличиваться: в нее будут включены научные и терапевтические преференции, сведения личного характера и др., что существенно облегчит контакты в будущем. На основании впечатления представителя о первом визите некоторые врачи могут быть исключены из планов дальнейшей работы как неперспективные (негативное отношение к препарату, к самой компании, представителю или отдаваемое ими стойкое предпочтение конкурентам, а также вымогательство). Не менее важным для определения дальнейших перспектив сотрудничества является оценка т. н. психографического профиля врача (провизора). Проведенные психологические исследования продемонстрировали четкое подразделение врачей на группы по отношению к вновь появляющимся на рынке препаратам — т. е. их отношение к инновациям:
