Последний вариант составляется и заполняется самим представителем после каждого визита и содержит его личные комментарии относительно данного врача, информацию о том, что было рассказано и что его заинтересовало, что этому доктору было обещано (образцы, научные статьи и т. п.), сведения личного характера. Заполнение с использованием сокращений занимает не более 30 секунд после каждого визита, но является абсолютно необходимым, ибо самая совершенная память не в состоянии запомнить все нюансы визитов на протяжении даже одного рабочего дня, не говоря уже о таких сроках, как месяц или целый цикл. В Германии автору как-то пришлось слышать такой комментарий относительно использования личной карты визита представителем: «Черная карта — профессионал, белая карта дилетант» (имелось в виду, что «черная» — значит, вся заполненная записями и пометками). Более того, постоянное использование подобной карты значительно повышает эффектив_ ность работы и улучшает отношение врача к представителю. Как приятно будет врачу слышать на повторных визитах: «Доктор, две недели назад Вы интересовались статьей относительно… Я специально для Вас ее принес» или же «А как поживает Ваша собачка
Жужа белой масти?». Это психологически ставит клиента на позицию «Я — важное лицо, уважаемый и запоминающийся человек»- чего и требовалось достичь. Таким образом, для облегчения своей работы перед посещением доктора представитель прежде всего должен прочитать карту визита, освежить в памяти события последней встречи и характер предоставленной информации. Последнее является существенным именно для построения плана предстоящей беседы (не повторяться!).
Следующим шагом подготовки является определение целей для каждого конкретного визита. Так как единственной целью визита медицинского представителя является продажа препарата, то даннео понятие можно описывать следующим образом: «Цель — это критически важное различие между достигнутым к настоящему времени и ожидаемым достижением к концу определенного периода». В англоязычной литературе в отношении цели часто используется аббревиатура SMART, т. е. цели должны быть «умными»: специфическими (S), измеряемыми (М), достижимыми (А), реалистичными (R) и ограниченными во времени (Т).
Подобное определение действительно имеет смысл, так как специфичность цели определяет то, что и о каком именно препарате представитель будет говорить.
Измеряемость подразумевает количество рецептов или назначений, сделаанных врачом, или количество упаковок, закупленных аптекой. Следует учитывать, что при постановке цели необходимо иметь в виду как цель-максимум, так и цель-минимум (т. е. минимальное количество упаковок или пациентов, при которых имеет смысл продолжать работа с этим врачом) — например, «назначение от 5 до 10 упаковок Тераглина».
Имея подобные количественные цели, в дальнейшем можно будет работать с врачом, оперируя конкретными величинами: «Вы применяли наш препарат у пяти пациентов с хорошим результатом. Почему бы Вам не назначить его уже десяти в месяц?»
Еще более полезной подобная постановка количественной составляющей цели является при переговорах с аптеками или дистрибьютерами относительно величины заказа (количество в упаковках, сумма в рублях- минимум и максимум). Оперирование конкретными цифрами всегда является более убедительным, чем применение лишь качественных показателей. «Я иду к врачу, чтобы повысить уровень его знаний относительно принципов антибактериальной терапии» — не является целью визита.
«Я хочу рассказать ему о новом антибиотике и получить согласие попробовать применить его у 5–7 пациентов в месяц» — специфическая и измеряемая цель.
На основании оценки врача и определения целей визита следует подготовить подходящую историю. Нельзя забывать, что эта история должна быть интересна клиенту (зачем рассказывать заведующей аптеки о влиянии препарата на цикл Кребса?) и должна затрагивать его потребности, иначе ваш визит будет первым и последним. Примером этой классической ошибки начинающих служит план посещений врача представителем, в котором на каждом визите предполагается рассказ об эффективности одного и того же препарата. К чему приведет подобный подход? К тому, что в очередной визит доктор уже от порога будет кричать: «Знаю знаю! Вы — Иванов из компании "Рон Пуленк", хотите опять рассказать про Маалокс! Не надо!». Итог: визит не получится и деньги компании (а каждый визит стоит денег!) будут потрачены напрасно. Поэтому для каждого визита следует готовить новую историю, тем самым поддерживая интерес врача и провоцируя его на дальнейшее сотрудничество. Именно для составления тематического плана визитов и служит личная карта представителя. Наличие нескольких стандартных сценариев визита существенно облегчит жизнь представителя — ведь, в соответствии с принципом ди Паретто, поведение продавца на визите должно на 80 % регламентироваться предварительно подготовленным типовым сценарием и лишь на 20 % — импровизацией.
