Вместо того чтобы вздохнуть с облегчением, консультанты запаниковали. Корпоративная культура BCG подразумевала фанатичную проверку электронной почты, отмену личных планов в случае рабочей необходимости, а еще лучше – отсутствие всяких планов вне работы. Перлоу заверила их в том, что кто-то из команды всегда будет в режиме ожидания для срочных вызовов и никаких взысканий со стороны клиентов или руководства не последует.
Короче, решили попробовать.
Каждый консультант выбрал день, когда ему надлежало полностью отключиться от работы, воздерживаться от проверки электронной почты и не отвечать ни на какие запросы коллег или руководителя проекта. Вместо этого испытуемые должны были заниматься спортом, готовить или просто проводить время дома с семьей и друзьями.
И вот что получилось.
Мало того, что консультанты вернули себе право на частную жизнь, – по возвращении в офис они начали больше общаться друг с другом. В результате замещения отсутствующих коллег у них появилось больше тем для разговоров, они докладывали друг другу о текущих делах, обсуждали общие вопросы как один на один, так и группой. Дополнительным преимуществом эксперимента стало рождение более масштабных и перспективных идей. Отдохнувшие сотрудники меньше переживали по мелочам; перестали нервничать, штудируя протоколы совещаний или спешно доделывая слайды круговой диаграммы для очередной презентации. Повысилось качество планирования и выбора приоритетов, а мозговые штурмы приносили больше оригинальных решений.
Результаты настолько впечатлили руководство, что разработанная более десяти лет назад программа ПКО – «предсказуемость, командная работа и открытое общение» – до сих пор используется тысячами команд консультантов почти во всех 78 офисах BCG в разных странах мира. «Опросы показывают, что при облегченном режиме работы сотрудники с высокой долей вероятности (до 75 %) видят себя в BCG в долгосрочной перспективе», – свидетельствует Кренц. Вместо того чтобы платить ведущим консультантам бешеные деньги за то, чтобы они постоянно оставались на связи, теперь компания оплачивает регулярные «дисконнекты» (временные отключения), чтобы избежать выгорания сотрудников. Вот уже 11 лет BCG входит в список Fortune «100 лучших компаний для работы» (и шесть лет подряд – в пятерку лучших).
Технологии на рабочем месте обещают повысить эффективность труда. Но любой, кто оказывался втянутым в бесконечную электронную переписку, знает: цифровое царство может стать огромным «пылесосом времени». Многие инструменты, позволяющие трудиться где и когда угодно, в то же время приучают нас работать с рассеянным вниманием. Будь то разговор в чате или постоянные уведомления о входящих электронных письмах, мы вынуждены принимать и даже ожидать эти частые переключения внимания. А между тем всякий раз, когда мы реагируем на сигнал мобильного устройства или всплывающий на экране пузырь, нам требуется в среднем 23 минуты и 15 секунд на возвращение к прерванному занятию. Такие данные приводит Глория Марк, автор исследования феномена отвлечения внимания. Неудивительно, что при работе в таком режиме завершение любого проекта или отчета кажется чудом!
Жертвой подобных отвлечений в первую очередь становится «глубокая концентрация». В своей книге «В работу с головой: паттерны успеха от IT-специалиста»[33] Кэл Ньюпорт, профессор Джорджтаунского университета, раскрывает этот термин как «способность полностью сосредоточиться на работе с высокой когнитивной нагрузкой». Он пишет, что такая способность, позволяющая овладеть сложной информацией, является «одним из самых ценных навыков в нашей экономике», но при этом становится «все более редкой».
Малия Мейсон, когнитивный психолог, доцент кафедры менеджмента Колумбийской школы бизнеса, прицельно изучая, как конкурирующие мотивы формируют наши суждения и выбор, утверждает: при том что микровторжения технологий отчасти влияют на снижение способности к концентрации, главная опасность исходит от размывания границ между работой и жизнью, а уж за это наши девайсы стоит «поблагодарить» особо! Работодатель, возможно, видит пользу в том, что его сотрудники постоянно на связи и «думают о работе в любое время дня и ночи». Но обратная сторона выглядит значительно хуже: «в рабочее время сотрудники думают о своей личной жизни и о доме».
