Доходы компании росли и росли. Но у Lotus исподволь нарастали трудности с разработкой новых продуктов. Отчасти проблема состояла в том, что методики, приспособленные только для повседневной работы, предписывалось применять всем и каждому в компании. Примерно в 1985 г., к тому времени, когда численность персонала достигла тысячи человек, у многих старожилов компании сложилось ощущение, что они больше не вписываются в то, чем стала их компания. Кто-то был элементарно некомпетентен, но большинство составляли люди творческие, и они не находили себе места в нынешних реалиях компании. Новички, как правило, начинали карьеру в крупных корпорациях, таких как Coca-Cola и Procter & Gamble, и имели степень MBA. Один из разочарованных ветеранов Lotus назвал их «занудами, не создавшими ни продуктов, ни духа компании».
В 1985 г. тогдашний председатель совета директоров Митчелл Кэпор вместе с Фридой Клейн (которая отвечала тогда за организационное развитие и обучение) решили провести эксперимент. С одобрения Кэпора Клейн достала из архива резюме 40 сотрудников, первыми пришедших в Lotus, и внесла в них небольшие поправки – в большинстве случаев просто заменила имена. Правда, в резюме самого Кэпора пришлось «похозяйничать» больше, поскольку все в компании знали, что в его прошлом имелись такие эпизоды, как работа в качестве диджея и наставника по трансцендентальной медитации. Эти резюме были переданы в кадровую службу – как будто они были присланы претендентами на место в Lotus. Некоторые из этих липовых кандидатов имели техническую или управленческую квалификацию, соответствующую должностям, на которые они «претендовали». При этом у многих на биографии имелись небольшие пятна – в виде «эксцентричных или рискованных поступков». Одни в прошлом были активистами местных сообществ, другие занимались клинической психологией, третьи обучали технике медитаций (среди старожилов Lotus этим грешил не один Кэпор), а некоторые проживали в коммунах хиппи. Однако не забудем, что именно эти люди стояли у истоков первого, самого успешного продукта Lotus.
Что до эксперимента, то ни одного из этих претендентов кадровая служба не вызвала на собеседование – стало быть, не заинтересовалась. Что Кэпор и Клейн расценили как доказательство того, что Lotus, пусть и неосознанно, отсеивает людей с новаторской жилкой. Единственный помимо Lotus 1-2-3 удачный продукт компании, Lotus Notes, был разработан в подразделении, расположенном в 20 милях от штаб-квартиры Lotus. «Так что группа действовала, не будучи связанной по рукам и ногам культурой Lotus», – пояснила Клейн. Спору нет, компания Lotus действительно нуждалась в том, чтобы маркетинг и продажи были поставлены на широкую ногу, иначе как бы компания извлекала прибыль из своих новаторских идей? Однако узкая целенаправленность, к которой привели эти перемены, оказалась палкой о двух концах. Как генерировать свежие идеи, если действующие в компании порядки «заточены» так, чтобы отсеивать (и выдавливать прочь) людей с нетривиальными идеями и способностью смотреть на вещи не так, как принято? Эксперимент Кэпора и Клейн доказывает, что всякая компания, даже такая выдающаяся, как Lotus, должна четко осознавать, какие условия требуются, чтобы инициировать инновационность. А иначе ее заполонят подражатели – все как на подбор мыслящие одинаково и способные действовать так, словно будущее станет точной копией прошлого[340].
