Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила - страница 97

Это заблуждение, называемое склонностью к самопереоценке, объясняет, почему многие компании так неохотно делегируют полномочия, несмотря на всю очевидность, что это повышает производительность и ответственность работников. И все же, когда руководителю удается заставить себя ослабить вожжи, это может обернуться благом. Выдающийся пример в этом смысле – знаменитый баскетбольный тренер Фил Джексон, неоднократно выводивший в победители чемпионатов «Чикаго Буллз» в эпоху Майкла Джордана, а затем «Лос-Анджелес Лейкерс». Джексон славился мягкой манерой руководства; во время матчей он тихо-мирно посиживал на тренерской скамейке, не объявляя тайм-аутов, когда его подопечные терпели разгром или наступал решающий момент в игре[346]. Большинство тренеров по ходу игры то и дело выкрикивают игрокам указания, «Джексон же почти никогда не пытается направлять игру; он считает, что из-за тренерских указаний игроки чувствуют себя марионетками [у него] на ниточке»[347]. Секрет успеха Джексона, как и Дэвида Келли из IDEO, и руководства научно-технической лаборатории Corning, в том, что, осуществляя руководство признанными мастерами своего дела, он проявляет смирение – он дает им все, в чем они нуждаются, чтобы делать свою работу, и оставляет их в покое. Прибытие Джексона в Лос-Анджелес вызвало страшный ажиотаж, на него чуть ли не молились, его провозглашали спасителем команды, человеком, который выведет «Лейкерс» в чемпионы. «Никакой я не спаситель, – ответствовал на все эти вопли Джексон, – они сами должны стать своими спасителями»[348]. Как ни странно, а Джексон все-таки стал спасителем для «Лейкерс», когда втолковал им, что победы зависят целиком и полностью от них самих, игроков, а вовсе не от него.

Креативность, как уже говорилось, есть свойство зрения человека. Многочисленные примеры из самых разнообразных областей, от музыки Beatles до топливных элементов Балларда, показывают: как ни изумительно новое, оно получает право на жизнь, только когда удается убедить в его ценности правильных людей. Великое множество инноваций завоевали успех оттого только, что продавались лучше, а не потому, что объективно были лучше, чем инновации конкурентов.

Эту мысль хорошо иллюстрирует развернувшаяся в 1880-х гг. конкуренция между газом и электричеством как источником уличного освещения[349]. Как показывают Эндрю Харгадон и Йеллоулесс Дуглас, газовые лампы и 12-ваттные электрические лампочки, которые Эдисон в те времена выпустил в продажу, с точки зрения яркости света мало чем отличались друг от друга. В начале уличное освещение грешило частыми отключениями, возгораниями из-за коротких замыканий в проводке, огрехами самой проводки и ненадежностью светильников и электрических лампочек. Кроме того, электрическое освещение было дороже газового, а «тут еще подоспело усовершенствование газовой лампы, сделанное Ауэром фон Вельсбахом в 1885 г. в ответ на появление ламы накаливания, благодаря чему сила света газовых ламп увеличилась в шесть раз, и на смену тусклому желтому свету пришел яркий белый свет»[350]. Хотя и не было четких доказательств, что электрический свет превосходит газовый, к 1903 г. газовое освещение в Соединенных Штатах практически исчезло. Как показывают Харгадон и Дуглас, своим триумфом эта инновация в основном была обязана маркетинговым дарованиям Эдисона и умным конструкторским решениям, имевшим целью не столько технологически усовершенствовать электрическое освещение и сделать его насколько возможно дешевым, сколько добиться максимальной похожести электрического освещения на газовое, в том, что касалось систем освещения, электрических ламп и самого языка, их описывающего. А как вы помните, все знакомое воспринимается нами лучшее незнакомого.

Решающий фактор для коммерциализации любой новой идеи – это продажи готового продукта или услуги на основе этой идеи. По этой причине изобретатель сети Ethernet и основатель инновационной компании 3M Боб Меткалф говорил, что «большинство инженеров не понимают, что продажи имеют значение. Им представляется, будто в пищевой цепочке жизни продавцы помещаются где-то ниже водорослей. Им невдомек, что пока не продашь, ничего не будет»