Большинство менеджеров готовы сделать вывод, что для новаторства нужны абсолютно иные подходы к делу, чем для повседневной деятельности. Вы даже можете признать, что мои экстравагантные идеи «не так уж и экстравагантны». Но тогда отчего такое количество руководителей действуют так, словно не понимают этого? Все те подходы, которые раскрепощают инновационный дух, видятся им странными и совершенно неверными. Действуют они так, словно и впрямь верят, что подходы, приспособленные только для рутинной работы, в принципе хороши для управления любым бизнесом и в любые времена. И все кончается тем, что хоть и невольно, они душат инновации.
И этого не чужды даже лучшие менеджеры и компании. Стартапы в этом смысле так же уязвимы, как и устоявшиеся зрелые компании. Вот как выглядит типичный сценарий: юная компания генерирует кое-какие выдающиеся идеи. Добившись успеха, компания достигает точки, когда ей требуется «дисциплина», или, как выражаются в среде венчурных капиталистов, «пришло время для контроля». Это означает, что часть компании упорядочивает свои процедуры, чтобы поставить работу на повседневные рельсы. В принципе, такие задачи, как бухгалтерский учет, продажи, управление персоналом, можно вести и инновационными методами. Но едва в начинающую компанию привносят «профессиональный менеджмент», как начинается всеобщая рутинизация. Это делается для того, чтобы экспериментирование с непроверенными методами не довело молодую компанию до пагубных промахов. Однако настоящие трудности начинаются, когда «взрослые» практики применяют к инновационным инициативам. Знатоки менеджмента, движимые самыми благими намерениями, могут невольно разрушить то, что и делало молодую компанию по-настоящему живой.
Вот, например, что произошло с Lotus Development Corporation в середине 1980-х гг. Lotus (ныне это часть IBM) основали в 1982 г. Митчелл Кэпор и Джонатан Сакс. Первый продукт, которым отметилась на рынке новая компания, был Lotus 1-2-3, табличный процессор. В 1980-х гг. отраслевые эксперты считали, что именно этому «убойному приложению» во многом обязан своим успехом персональный компьютер IBM. Продажи Lotus 1-2-3 выросли с $53 млн в 1982 г. до $156 млн в 1984-м, что поставило компанию перед настоятельной потребностью в опытных профессиональных управленцах. В 1984 г. на пост президента был приглашен консультант из McKinsey Джеймс Манци, а в 1985 г. он пересел в кресло генерального директора. Ему удалось выстроить грандиозно прибыльную систему маркетинга и продаж, поскольку он ориентировался на модели компаний из списка Fortune 500. Глава подразделения продаж был из IBM, как, впрочем, и большинство его подчиненных. Многие из тех, кто с первых дней работал в компании, возмущались высокими зарплатами и привилегиями персонала продаж. Они всего лишь принимают заказы и не более того, считали старожилы компании, поскольку покупатели буквально сметали с полок пакеты Lotus 1-2-3.
