При наличии должных запасов терпения и настойчивости даже самые опасные и серьезные проблемы могут исчезнуть сами собой. Правда, для этого потребуется много, может быть даже очень много времени...
Однако, при решении проблем не стоит уповать на одно лишь время. К тому же часто (в особенности это присуще большим проблемам) перспективы их самостоятельного разрешения настолько размыты и столь отдаленны, что ты решишь вмешаться и взять ситуацию под свой контроль.
Когда принимаешься за большие проблемы, всегда рассчитывай на худший из результатов, но всеми силами, даже ценой некоторых потерь, пытайся его избежать. Лавируй, комбинируй, изыскивай возможности, подбирай варианты...
Никогда не строй планы, исходя из лучшего расклада, а если тебе повезло — хватай удачу за хвост, но не забывай осторожности. Оглядись по сторонам, еще раз просчитай все, что можно просчитать, и действуй! Как говорят на Сицилии: «Если Бог бросает тебе сливу — раскрой рот!».
Конечно же, экстремальные проблемы требуют экстремальных решений. Кто спорит?
С незапамятных времен, начиная с Адама и Евы, все глобальные проблемы происходят от людей. В in fondo[12]существуют две разновидности людей — те, кто берет взятки, и те, кто их дает. Так будь же тем, кто их дает, дает много и самыми разными купюрами. Ты уже понял, что можешь купить массу людей, сделав их своими союзниками, своими солдатами и даже — лейтенантами. Хорошо, что хоть врагов мы получаем бесплатно.
Много чего на свете находится вне нашего контроля, но манипулировать окружающими и влиять на них мы в силах. К сожалению, это не всегда срабатывает, и в результате у нас появляется проблема. Порой эта проблема бывает настолько колоссальной, что может даже погубить Семью или какую-нибудь другую организацию. Достаточно вспомнить, что случилось с Храмом, когда Самсон держал его крышу.
Оттого-то дальновидный и предусмотрительный менеджер всегда сосредотачивает свои усилия на том, чтобы его люди были донельзя осчастливлены взятками. Этот фактор обеспечивает сплоченность команды, делая ее членов преданными и, образно выражаясь, глухими, тупыми и слепыми.
Порой требуется решать проблемы грубо и жестко. Делай так, чтобы урок был усвоен не только заблудшими овцами, но и всем остальным стадом, пардон — коллективом. Когда расправляешься с кем-либо, доведи до остальных не только суть твоего поступка, но и его причины. Как говорится: «Наказывая одного, научи сто».
Совершенно естественно вводить в заблуждение других, и неестественно — себя. Планируя свои действия, разрабатывая свои аферы, ты должен быть уверен, что сам не падешь их жертвой. Никогда не лги самому себе. Не надейся, что кто-то будет есть на завтрак то, что ты ешь на ужин. Как метко выразился один из нас, «дерьмо не пахнет розами».
В поисках решения особо сложной проблемы найди время для того, чтобы порыться в прошлом. Торрио, Капоне, Лучано, Костелло, Дженовезе, Аккардо и многие другие наши менеджеры, а также многие вольные стрелки, которых мы терпели, были настоящими гениями организации и управления. Учись у них, оптимизируй их методы. Адаптируй их решения в соответствии с требованиями твоих обстоятельств. Поступай, как они, только не повторяй их ошибок. Хорошо?
Где спрятан ключ к их мудрости управленцев и таланту организаторов? В чем их секрет? Он в том, что подчиненные боялись их так же сильно, как и противники. Во всех увесистых руководствах по менеджменту говорится, что уважение — ключ к управлению людьми. (А стало быть, и к разрешению проблем). Отчасти это верно, ведь страх — наивысшая степень уважения.
Незадолго до того как сесть в тюрягу за неуплату налогов, Аль Капоне объяснил одному из репортеров, каким образом он заставил Чикагский Филиал работать эффективно: «Люди, которые никого не уважают, благоговеют перед тем, кто внушает им ужас. Поэтому я построил мою организацию на фундаменте их страха. Но, пожалуйста, поймите меня правильно. Те, кто работает со мной, не боятся ничего. Те, кто работает на меня, верны мне не потому, что получают хорошие деньги/а потому, что знают, чем обернется для них потеря моего доверия».
