Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний - страница 44

Распределение льгот по методу «кафетерия» первыми внедрили японские компании. В конце года сотрудникам предлагают выбрать из списка (который составлен в соответствии с возможностями предприятия) нужные для них льготы и проранжировать их. Льготы, которые набрали наибольшее количество баллов, попадают в «пакет кафетерия».

Далее составляются 2–3 «меню» с одинаковой стоимостью, но с разным наполнением (табл. 16.1), и сотрудникам предоставляется возможность в начале года выбрать то или иное «меню» с пакетом льгот, который максимально удовлетворяет их.

На следующий год снова проводится анкетирование, и по его результатам при смене предпочтений сотрудников можно поменять содержимое меню. В начале года сотрудники определяются с выбором: могут оставить прежний пакет льгот, а могут выбрать новый.

Таблица 16.1. Льготы, распределенные по принципу «кафетерия»

При применении компанией метода «шведского стола» также в конце года сотрудникам предлагают выбрать из списка в соответствии с потребностями льготы и проранжировать их. Льготы, которые набрали наибольшее количество баллов, попадают на «шведский стол». Около каждой льготы рекомендую поставить сумму – стоимость льготы в рублях.

Далее компанией определяется сумма, на которую сотрудник может (как на «шведском столе») набрать льготы из опубликованного перечня. Возле каждой предложенной компанией льготы указывается ее стоимость. Сотрудник подбирает для себя именно те льготы, в которых он заинтересован; ему остается только уложиться в определенную сумму. Некоторые компании связывают стоимость льгот с грейдами: чем выше грейд, тем больше сумма льгот.

Возможна также взаимосвязь со стажем сотрудника, но здесь нужно соблюдать осторожность и вводить дополнительное условие получения пакета льгот на боґльшую сумму – годовая результативность сотрудника (например, не ниже 95 %). Таким образом, с помощью льгот сотрудники стимулируются к росту результативности.

Этот принцип имеет и свой недостаток – он затратен. Некоторые директора по персоналу на моих семинарах говорят, что его невозможно применять на предприятиях, где свыше 1000 человек, но можно ведь и не давать такой пакет неэффективным работникам, т. е. определить условия «питания на шведском столе».

Например, для всех сотрудников оставить базовый пакет льгот, а самых ценных – результативных и компетентных (можно учесть еще и дефицитность профессии) перевести на «шведский стол». Определить, кто из сотрудников будет питаться на «шведском столе», можно по результатам годовой оценки. Такой список должен ежегодно пересматриваться и утверждаться генеральным директором компании.

Таким образом, просматривается тенденция к изменению формирования системы льгот: они должны пересматриваться в сторону их ценности для специалистов, а также большего акцента на удержании ценных специалистов. В том числе это дает и больший эффект от применения их на предприятии, т. е. повышается ROI [4].

К сожалению, я не могу привести цифровых данных по взаимосвязи роста доходов компании и вовлеченности персонала (нет статистики, трудность в проведении исследований в постоянно меняющейся ситуации, в том числе и на внешнем рынке), но можно обратиться к рассмотрению результатов исследований, проведенных консалтинговой компанией Tower's Perrin. Она провела такие исследования в стабильный период, еще до рецессии 2008–2009 гг. Как оказалось, «только 20 % из 90 000 сотрудников в 18 странах мира чувствовали полную вовлеченность в рабочий процесс, выходя за рамки возложенных на них функций и обязательств, чему способствовали осознание значимости выполняемой работы и преданность делу. При этом получилось, что компании с наиболее вовлеченным персоналом показали 19 %-ное увеличение доходов и 28 %-ный рост прибыли в расчете на акцию. Компании с наименее высоким показателем вовлеченности продемонстрировали 32 %-ное снижение доходов, а прибыль на акцию упала на 11 %» (источник: результаты исследований консалтинговой компании Tower's Perrin).