Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний - страница 33

Возвращаясь к SWOT-анализу и системе сбалансированных показателей, можно заметить, что исполнение всех задач по проекту монтажа и пусконаладке в макрорегионе очень зависит от качества проектирования, осуществляемого инженерами-проектировщиками. При разработке системы вознаграждения по KPI для данной категории персонала возник ряд сложностей: проекты бывают разными по сложности, ошибки проектирования бывают устранимыми без последствий или критическими, для устранения которых на объекте уже необходимо задействовать дополнительные ресурсы (временные, человеческие и материальные).

Поэтому прежде всего было принято решение выработать понятие «нормо-листа проектирования», т. е. все проекты были оценены по сложности в единой системе оценки, а также произведен анализ трудозатрат всех проектировщиков на подготовку необходимой проектной документации и выведен средний показатель «нормо-время» за «нормо-лист». Также было введено понятие «критическая ошибка» – ошибка в проектной документации, допущенная по вине проектировщика (расчетная, неправильно подобранное оборудование, ошибки, допущенные по невнимательности, неверная схема и/или последовательность монтажа и т. п.), для исправления которых потребовалось привлечение других специалистов: контролера-эксперта в процессе нормоконтроля, профессионалов на объекте в процессе монтажа.

Далее были выделены три основных ежемесячных KPI для инженеров-конструкторов (табл. 12.4).

Окончательный расчет ежемесячной премии (мотивационной выплаты) инженеров-проектировщиков производился по формуле:

где ИБМВ – индивидуальная база мотивационных выплат, определенная расчетным путем, для каждой категории инженеров-проектировщиков (в силу специфики восприятия в компании существовали не ранги и грейды, а категории и разряды, что не меняло сути системы).

Все вышеописанные KPI внедрялись одновременно, как система. Топ-менеджеры «Энергомонтажа» сразу отметили, что управляемость в регионах резко повысилась, они стали получать от руководителей макрорегионов полную картину того, что происходит в настоящий момент на объектах. KPI по рентабельности и загрузке персонала стали для руководителей региона действенным стимулом для набора людей непосредственно в регионах производства работ на объекте, заработал предложенный ранее вариант переброски персонала между объектами внутри региона, а не через Москву, что позволило сократить только командировочные затраты на 20 %. Сократились сроки реализации работ на объектах. Заинтересованность самих руководителей макрорегионов и прорабов в четком бюджетировании затрат на объекте позволила руководству «Энергомонтажа» контролировать все затраты по ходу реализации работ на объекте, а не списывать их по факту завершения проекта. Прозрачность системы KPI облегчила руководителям макрорегионов и прорабам решение вопросов не только аргументации собственного премирования, но и премирования рабочего персонала за выполнение задач в срок и с надлежащим качеством. Появление KPI по учету и сохранности товарно-материальных ценностей на объектах сократило количество прямых потерь, связанных с отсутствием необходимого оборудования и материалов в момент начала того или иного этапа работ и необходимостью допоставок/повторных поставок (за первые три месяца после введения системы KPI зафиксировано всего три случая недостачи на объектах, далее этот показатель сохранялся на прежнем уровне). Сроки укомплектования необходимым и достаточным персоналом региональных обособленных подразделений сократились на 15 рабочих дней.

Система премирования инженеров-проектировщиков по KPI дала не менее впечатляющие результаты. Прежде всего люди стали четко понимать, какие показатели влияют на размер их премии, ушел элемент субъективизма. Повысилось качество работ при сохранении тех же объемов в связи с тем, что раньше сотрудники премировались исключительно по количеству выпущенных проектов, а сложность работ оценивалась экспертным путем. Одним из неожиданных результатов стало то, что KPI, ориентированный на коммуникацию с внешними и внутренними заказчиками, позволил не только реализовать данную задачу, но и косвенно отразился на KPI, связанном с качеством, так как «обратная связь» от клиентов и сотрудников – исполнителей работ по проекту на объектах дала возможность осуществлять подбор оборудования с большей точностью уже на этапе проектирования конкретного объекта и корректировать действия рабочего персонала при осуществлении работ по проекту на месте. Количество доработок непосредственно на объекте сократилось более чем на треть в первый же год после внедрения системы.