Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний - страница 32

Исходя из логики вышеизложенного, стратегия WO – слабости/возможности (mini/maxi) – была выбрана как наиболее целесообразная для дальнейшего развития компании «Энергомонтаж». Основной характеристикой данной стратегии является то, что компания использует возможности среды, преодолевая внутренние слабости.

В соответствии с концепцией SWOT-анализа стратегия WO – это стратегия развития. Поэтому необходимо сформировать стратегию развития региональных обособленных подразделений таким образом, чтобы минимизировать слабости компании. Для этих целей проектной группой был выбран один из наиболее актуальных инструментов современного стратегического бизнес-развития – система сбалансированных показателей. На основе теории BSC были выделены основные стратегические цели, которые стояли перед «Энергомонтажом» (табл. 12.2).

Таблица 12.2. Система сбалансированных стратегических целей «Энергомонтажа»

Было принято решение выстроить следующую иерархию подчиненности региональных подразделений: начальник производственно-технического управления, далее руководители макрорегионов, которым в свою очередь подчиняются обособленные подразделения, создаваемые непосредственно на объектах заказчика. Обособленное подразделение возглавляют в общем случае прорабы, если объект крупный, то в организационно-штатной структуре предусматриваются еще младшие прорабы.

Таким образом, управленческая функция сосредотачивается в головном офисе в Москве, а вот функция непосредственного оперативного управления работами на объекте и собственно производство работ по установке, монтажу и пусконаладке систем промышленного электрообогрева спускаются в регионы.

Можно выделить четыре функциональных блока работ, производимых непосредственно в региональном обособленном подразделении «Энергомонтажа» по монтажу и наладке системы электрообогрева:

1. Монтаж элементов системы электрообогрева непосредственно на поверхности объекта (трубопровода, резервуара, крыши).

2. Монтаж тепловой изоляции.

3. Монтаж системы управления электрообогревом.

4. По окончании монтажа производятся пусконаладочные работы, пробная эксплуатация и сдача объекта заказчику.

Помимо этого, есть еще два функциональных блока, связанных с организацией работ на объекте:

1. Руководство и взаимодействие с представителем заказчика на объекте.

2. Приемка, учет и хранение материалов, инструмента, иных товарно-материальных ценностей на объекте.

Далее, исходя из метода каскадирования, был проработан функционал руководителей макрорегионов:

1. Руководство макрорегионом в соответствии со стоящими перед «Энергомонтажом» стратегическими целями.

2. Соблюдение нормы рентабельности по проекту монтажа и пусконаладке в макрорегионе.

3. Соблюдение сроков и качества исполняемых работ на объекте. Своевременное информирование руководства компании и инициация изменений в договор, если сроки продлеваются по вине заказчика.

4. Грамотное распределение персонала между объектами внутри макрорегиона, недопущение простоя по вине работодателя.

5. Обеспечение сохранности ТМЦ на объектах, недопущение перерасхода нормативно-сметной документации.

6. Формирование кадрового резерва из специалистов высокой квалификации по всем видам работ (не менее 40 % от штатной численности), обеспечение равномерной загрузки данного персонала на объектах заказчика в рамках макрорегиона.

Используя систему сбалансированных показателей как инструмент не только стратегического, но и оперативного управления, была разработана карта ключевых показателей эффективности для руководителей макрорегионов производственно-технического отдела, представленная в табл. 12.3.

Размер итоговой мотивационной выплаты по окончании проекта (далее МВ) каждого работника, занятого на работах по итогам работы на проекте, осуществлялся по формуле:

где ИБМВ – индивидуальная база мотивационных выплат, определенная при расчете себестоимости проекта в части ФОТ.

Ключевые показатели эффективности для прораба регионального обособленного подразделения «Энергомонтажа» на объекте заказчика аналогичны показателям руководителя макрорегиона, но сужены до работ по одному-двум проектам, которые возглавляет прораб.