Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний - страница 34

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся ошибки, снижающие эффективность системы вознаграждения и препятствующие успешному внедрению.

В некоторых российских компаниях не проведена декомпозиция целей компании до уровня сотрудника. Определены только финансовые цели компании. При этом вознаграждение сотрудника зависит только от целей компании, например оно связано с показателем «прибыль компании». В таком случае у рядового сотрудника не возникает мотивации к росту результативности, поскольку выполнение его работы незначительно влияет на прибыль компании. В этой ситуации необходимо провести декомпозицию цели «рост чистой прибыли предприятия» до уровня подразделений, а затем до уровня сотрудника. Это позволит получить цели, на которые непосредственно влияет линейный руководитель или специалист.

Кроме того, вознаграждение сотрудника связывается с выполнением функций (т. е. KPI – ключевые показатели эффективности определяют выполнение функций). Но за выполнение функций сотрудник получает оклад, премия же должна выплачиваться за результат.

Цели должны соответствовать принципу SMART (где S – конкретность, M – измеримость, А – достижимость, R – релевантность, важность, T – определенность по срокам). Однако нередко в компании сотрудникам ставятся цели, которые не соответствуют одному или нескольким обязательным условиям SMART: они могут быть недостижимыми, неподконтрольными сотруднику, не поддающимися измерению и т. д.

Например, сложно измерить цель для руководителя HR-службы «совершенствование корпоративной культуры», в данном случае необходимо конкретизировать задачу. Цель для руководителя службы персонала – удовлетворенность топ-менеджеров на 100 % – практически недостижима, так как достичь полной удовлетворенности всех топ-менеджеров нереально.

Цель «повышение чистой прибыли» для руководителя отдела продаж производственного предприятия можно назвать нерелевантной, так как вряд ли он может повлиять на себестоимость изготовленной продукции.

Еще Э. Голдратт говорил о том, что «сумма глобального оптимума не равна сумме локальных оптимумов».

1. Показатели должны стимулировать части системы, делать то, что хорошо для системы в целом.

2. Показатели должны разрабатываться с учетом взаимодействия подразделений (отделов) друг с другом и их влияния на общий результат системы.

Иными словами, цель состоит не в улучшении отдельного показателя в конкретном подразделении. Например, для производственного подразделения цель – не рост производительности труда, а уменьшение операционных расходов при одновременном сокращении запасов и увеличении выработки.

Рассмотрим пример бездумного следования взгляду, в соответствии с которым при уменьшении всех запасов компания получает положительный эффект. Взяв на вооружение эту идею, некоторые компании начали измерять запасы в конце месяца и награждать или наказывать руководителей в зависимости от минимизации запасов. Что получилось? Склады стали отказывать поставщикам в приеме товара в последние пять дней месяца (иногда вызывая недоумение у поставщиков – почему заведующий складом не берет продукцию даже при предложенных скидках?). В результате при отсутствии необходимых запасов (сырья) производственная линия останавливалась. Но поскольку производству нужно было в любом случае выполнить план, возникали авралы и сверхурочные. Чаще всего это приводило к задержке выполнения заказов и росту фонда оплаты труда. Система вознаграждения по KPI без учета имеющихся или возникающих ограничений и влияния на результат всей компании приводит к печальным результатам.

Существует множество «подводных камней» в применении KPI с точки зрения их последующего влияния на результаты бизнеса. В разработанном мною «Практическом руководстве по разработке системы вознаграждения по результатам деятельности» проводится анализ различных «подводных камней KPI» (см.