Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний - страница 30

В результате было принято решение утвердить следующую структуру вознаграждения.

Окладная часть – 50 % от 63-го перцентиля по обзору заработных плат. Окладная часть фиксируется на уровне московской + вводятся региональные коэффициенты по отношению к базовому окладу (в г. Москва). Региональные коэффициенты рассчитаны в соответствии с рынком заработных плат (рис. 11.7).

Таким образом, размер совокупного дохода сотрудников при 100 %-ном выполнении планов был гораздо выше текущего и чуть выше среднерыночного. Перевыполнение планов (которые на первом этапе (три месяца) были целенаправленно занижены и легкодостижимы) позволило успешным продавцам зарабатывать гораздо больше, а их истории успеха мотивировали других на трудовые свершения.

Работники точек сети продаж были распределены по группам, для каждой из которых устанавливаются показатели премирования, мотивационный период – один месяц. Рядовым сотрудникам устанавливаются индивидуальные планы продаж, руководитель премируется за выполнение плана продаж точки сети продаж в целом.

Параметры, учитываемые при расчете премии, включали в себя, в частности:

1. Выполнение плана продаж по приросту по депозитам (в объемах);

2. Выполнение плана продаж по выдаче кредитов;

3. Выполнение плана продаж по переводам денежных средств;

4. Выполнение плана продаж договоров негосударственных пенсионных фондов;

5. Выполнение плана продаж по активации банковских карт;

6. Выполнение плана продаж по сервисам.

Каждому продукту присваивается индивидуальный вес, который зависит от его приоритета, доходности и себестоимости продаж, а также стратегии развития бизнеса. План продаж и весовые коэффициенты доводятся до работников до 1-го числа месяца, на который установлен план, под роспись.

Премия работника рассчитывается по формуле (максимальный размер премии не ограничен):

где IPIинт – интегральный показатель выполнения плана, %;

N – оклад работника в соответствии с типовым штатным расписанием;

k – корректирующий коэффициент филиала в соответствии с типовым штатным расписанием.

где М_>j – весовой коэффициент категории продукта;

K_>j – процент выполнения плана по категории продукта;

j – количество продуктов.

Процент выполнения плана определяется на основании данных, полученных из автоматизированных систем учета. Если план продаж по какому-либо виду продукта выполнен менее чем на 50 %, его результат не идет в зачет исполнения интегрального показателя выполнения плана (при этом в первый месяц после перехода на новую систему мотивации применялся минимальный порог отсечения 30 %, во второй месяц – 40 %). У работников, не имеющих индивидуального плана в связи с их поступлением на работу в течение отчетного месяца, премия рассчитывается исходя из выполнения плана продаж точки сети продаж с учетом отработанного времени.

Плюсы новой системы:

• Сонастроенность с бизнесом;

• Учет особенностей мотивации разных категорий персонала (например, соблюдение оптимальных пропорций соотношения постоянной и переменной части заработной платы);

• Система более понятна для сотрудников и основана на поощрении за конкретный достигнутый результат (ранее для ряда категорий персонала наблюдалось нарушение принципа прозрачности системы: для расчета использовалась цепь сложных математических расчетов, влияние которой на размер премий не очевидно для сотрудников);

• Минимальный период между достигнутыми результатами и выплатой премии рядовым сотрудникам (месяц/квартал);

• Соблюдение закона Вебера – Фехнера – размер премии должен быть не менее 20 % от постоянной части заработной платы (в настоящее время размер премиальных выплат для ряда категорий персонала находится ниже порога чувствительности (10 % от оклада) и имеет низкую значимость для работников).