Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний - страница 29
• увязку оперативного и стратегического менеджмента с помощью установления зависимости показателей премирования и фондообразующих показателей;
• зависимость доходов работников от реально достигнутых результатов – как общекорпоративных, так и локальных задач подразделений;
• заинтересованность персонала в росте прибыли банка и достижении конкретных целевых параметров его развития через принцип «участие в прибыли»;
• обеспечение единых принципов оценки эффективности деятельности и вклада в финансовый результат банка.
В целом система мотивации должна быть очень гибкой и подстраиваться под изменения, происходящие в компании, поэтому периодический мониторинг и корректировка являются обязательным этапом ее жизненного цикла.
Только комплексный подход к управлению человеческими ресурсами, стоящий на «трех китах»: мотивации персонала (включая материальное стимулирование, социальные льготы, программы нематериального поощрения), обучении и карьерном планировании, может обеспечить сохранность кадрового состава, лояльность, вовлеченность сотрудников в достижение стратегических целей компании.
Взаимосвязь с другими HR-процессами
Управление по целям помогает провести оценку эффективности деятельности сотрудников, ориентируясь на результат, что приводит к повышению эффективности компании и бизнеса в целом. Комплексная оценка выполнения KPI и компетенций дает информацию для принятия решений о вознаграждении, повышении работников, планирования обучения (рис. 11.5).
Система мотивации персонала фронт-офиса банка
Профиль компании (отрасль, краткое описание и численность).
Банк с развитой региональной сетью, численность 5000 чел.
Описание метода с примерами внедрения
Система мотивации должна быть связана с бизнесом и способствовать достижению его целей. На момент принятия решения о пересмотре системы оплаты труда персонала фронт-офиса в банке шла реорганизация филиальной сети, внедрение новой сервисной модели розничного бизнеса и масштабные организационные преобразования. Основной целью внедрения новой системы мотивации было повышение личной заинтересованности сотрудников в достижении целевых показателей бизнес-плана и стратегических целей компании.
Анализ текущей системы вознаграждения показал, что основная часть дохода состоит из окладной части, которую сотрудники получали независимо от объемов продаж, премия за продажи присутствовала, но на практике была несущественной (в среднем 5 % от оклада) и не имела должного стимулирующего воздействия.
При разработке дизайна системы вознаграждения мы постарались учесть специфику банковского сектора, которая заключается в наличии типовых рабочих мест в бизнес-единицах с существенной разницей в деятельности и влиянием на итоговый финансовый результат. В этом случае решением является высокая дифференциация размера переменной части в зависимости от типа деятельности. Размер переменной части должен расти пропорционально присутствию в деятельности контакта с клиентом и продажи продукта (табл. 11.2).
Кроме того, необходимо учитывать факторы, увеличивающие долю переменной части в доходе сотрудника:
1. Уровень полномочий (чем выше уровень полномочий, тем больше влияние на результаты компании).
2. Степень влияния деятельности на результат компании (продажи влияют на результат в большей степени, от них зависит объем прибыли).
Построение системы мотивации осуществлялось на основе цикла PDCA (PDSA) Э. Деминга (рис. 11.6).
Стоит отметить, что в рабочую группу вошли руководители бизнес-подразделений из разных регионов.
Наибольшее количество дискуссий вызвало определение размера постоянной и переменной части для сотрудников группы продаж дополнительного офиса. Поскольку бизнесмены прежде всего думают об увеличении прибыли, они настаивали на соотношении 30/70 (оклад/премия). Это позволило бы обеспечить максимальную зависимость расходов на оплату труда от выполнения плана продаж и, как следствие, влиять на размер финансового результата. HR-работников заботит сохранение ценных кадров, имидж компании на рынке труда для повышения конкурентоспособности. Столь резкий переход на новую систему со снижением окладной части (составлявшей практически 100 %) мог повлечь значительное повышение текучести персонала и потерю ключевых сотрудников.
