Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний - страница 27

Что касается унифицированной системы вознаграждения, единой для всей организации, то она характерна для более зрелых компаний с формализованной стратегией. Наиболее распространенным инструментом для создания программ премирования по-прежнему остаются KPI. Преимущества применения этой системы: рост результативности сотрудников, контроль роста затрат на оплату труда, отражение бизнес-интересов и приоритетов компании в целом, единые для всех сотрудников правила и стандарты. Однако такая система не учитывает особенностей мотивации различных категорий персонала.

При построении структуры вознаграждения постоянная часть, как правило, формируется с помощью системы грейдов, а переменная – на основе KPI (рис. 11.1).

Построение системы KPI начинается с определения стратегических целей компании. Они являются обязательными для всех, при этом влияние на них, как правило, имеют только топ-менеджеры. Например, структура KPI верхнего уровня может состоять из групповых (чистая прибыль по компании в целом) и личных показателей (выполнение финансового результата курируемого направления бизнеса).

В банке, рассматриваемом в качестве примера, для каждого подразделения определен перечень показателей эффективности, необходимых для достижения стратегии 2020 г. Однако далеко не все KPI используются в системе премирования на текущий год. Например, для HR-подразделения ключевыми являются примерно 15 показателей, но в текущем году акцент был сделан лишь на пять, к выполнению которых привязан годовой бонус. При этом выполнение других показателей также контролируется (существует регулярная отчетность и мониторинг), но они менее значимы, и небольшое отклонение от них не станет критичным для достижения стратегических целей.

Примеры KPI департамента персонала

• Расходы на персонал/доход.

• Time-to-offer (рекрутинг).

• Стоимость найма одного сотрудника.

• Количество нанятых сотрудников/FTE отдела рекрутинга.

• Место в рейтинге привлекательных работодателей.

• Отсутствие существенных предписаний, санкций или существенных замечаний со стороны государственных контрольных надзорных органов по вопросам, находящимся в сфере ответственности.

• Процент отклонения фактических затрат на персонал от плановых.

К общим показателям, которые применяются для всех подразделений, можно отнести: уровень удовлетворенности внутренних заказчиков для поддерживающих подразделений, текучесть персонала, уровень вовлеченности сотрудников курируемых подразделений и др. Наиболее яркий пример показателей, обязательных для всех бизнес-подразделений, – это каскадирование до уровня индивидуальных задач продающих функций (выполнения личного плана продаж и плана продаж офиса).

В приложениях 3, 4 приведены примеры карточки показателя с методикой расчета и оценочная форма для расчета процента выполнения KPI.

После определения перечня показателей наступает самый интересный этап – определение размера целевого вознаграждения (рис. 11.2). Как правило, он зависит от размера премиального фонда и уровня вознаграждения, предлагаемого на рынке труда.

Принципы премирования

• Мотивационный период – год.

• Условие премирования – достижение планового финансового результата в целом по банку.

• Норматив индивидуального ПФ устанавливается в соответствии со шкалой выплат в зависимости от процента выполнения KPI (интегрального показателя выполнения KPI) (табл. 11.1).

Интегральный показатель выполнения KPI рассчитывается по формуле:

где Ni – оценка выполнения KPI, %;

Ki – вес KPI, %;

i – количество KPI (рекомендованное значение 5–7).

Максимальное значение каждого из показателей не может превышать 115 % (в случае превышения, показатель округляется до 115 % в целях защиты от неадекватного планирования).

Пример расчета

Категория должности – руководитель 2-го уровня управления (подразделения поддержки), оклад 100 000 руб., KPI выполнен на 93 %.

⇒ Норматив целевой премии за выполнение KPI = 4/12. Премия = 100 000 руб. × 4 оклада = 400 000 руб.