Как разработать эффективную систему оплаты труда: Примеры из практики российских компаний - страница 26
2. Для производственных подразделений премия по показателям подразделения рассчитывается и выплачивается ежеквартально, по показателю личной эффективности – раз в полгода.
3. Для административно-управленческих подразделений премия по показателям подразделения и личной эффективности рассчитывается и выплачивается раз в полгода.
4. Топ-менеджмент по всем показателям премируется один раз в год.
Для лучшего понимания описанной системы приведем упрощенный пример расчета премии для условного руководителя одного из производственных подразделений с условным годовым доходом в размере 1 500 000 руб. (табл. 10.3[4]).
Особое внимание при переходе на новую систему мотивации, безусловно, необходимо уделить как можно более широкой разъяснительной работе с использованием всех доступных каналов коммуникации внутри компании.
В завершение необходимо отметить, что новая система премирования обеспечила перевыполнение компанией запланированных показателей в первый же год ее применения, хотя год был кризисный и никто не испытывал в его начале оптимизма. В свою очередь, это самым положительным образом отразилось на итоговых размерах премий сотрудников и руководителей, наглядно обеспечив непосредственную связь между результатом работы и размером поощрения.
Разработка переменной части ЗП в производственной компании
Автор: Анастасия Романова, заместитель главы представительства по управлению персоналом холдинга RD Group
В разработке показателей эффективности для расчета премии принимал участие производственный персонал. Так, в одном из цехов (назовем его цех «А») было предложено три показателя эффективности (см. приложение 2):
• выполнение плана выпуска продукции;
• выполнение норматива по браку;
• соблюдение стандартов (оформление документации, прием-передача смены и др.).
Расчет премии осуществлялся следующим способом:
Премия = Итоговый результат × 0,2 (так как премия составляет 20 % от оклада).
Например, итоговый результат Иванова И. И. – 82,83 %. Соответственно, его премия составит: 82,83 × 0,2 = 16,6 % от оклада (табл. 10.4[5]).
В другом цеху (назовем его цех «B») была предложена схема премирования, включающая более широкий спектр показателей (рис. 10.2 и 10.3).
Результаты внедрения
Внедрение данной системы мотивации производственного персонала позволило снизить текучесть кадров, значительно повысить производительность труда, а также сократить процент брака готовой продукции по причинам, вызванным человеческим фактором (нарушение регламентов по настройке оборудования, не проведенный вовремя визуальный осмотр и т. п.). Но на этом работа не завершилась. Периодически в компании организуется проверка эффективности внедренной системы мотивации: проводятся опросы удовлетворенности сотрудников, по их результатам вносятся соответствующие корректировки.
Глава 11
Система премирования на основе управления по целям в банке
Автор: Анастасия Романова, заместитель главы представительства по управлению персоналом холдинга RD Group. Профиль компании: банк с развитой региональной сетью, численность 5000 человек
Выбор программы премирования в зависимости от стратегии компании
В последнее время все больше компаний переходит от «точечных» систем мотивации к системе вознаграждения, основанной на управлении по целям. Выбор той или иной программы стимулирования зависит от многих факторов: стратегии организации, ее жизненного цикла, ситуации на рынке, степени регламентированности бизнес-процессов и т. д.
В период масштабных организационных преобразований, создания новых направлений бизнеса, когда необходимо в сжатые сроки замотивировать персонал на достижение амбициозных целей, акцент стоит делать на «точечные» системы, например для конкретного бизнес-подразделения или для продажи определенных продуктов. Достоинствами данного подхода являются сонастроенность с бизнесом, учет особенностей мотивации разных категорий персонала (соблюдение оптимального соотношения постоянной и переменной частей заработной платы, периодичность выплат, понятность и прозрачность для сотрудников благодаря привязке поощрения к конкретным достигнутым результатам и т. п.). Недостаток – трудоемкость администрирования (например, если филиалы компании используют разные системы для расчета премиальных выплат, потребуется ввод дополнительных штатных единиц в C&B).
