Искусство бега по граблям. Стратегическое управление ИТ в условиях неопределенности - страница 21

С другой стороны, без понимания архитектуры предприятия и ее прикладного и технологического уровней невозможен комплексный взгляд на предприятие, а значит, и согласованное развитие его различных частей. Неизбежно встает вопрос – каковы должны быть минимальные знания об архитектуре предприятия, с одной стороны, не требующие значительных затрат на сопровождение, а с другой – достаточные для решения вопросов развития? Отметим, что новые модели, например, переход на аутсорсинг ИТ-услуг, облачная модель SaaS, кажется, отвечают на этот вопрос, но на самом деле они просто переносят его решение за пределы компании.

Корпоративное управление ИТ. Аналогичные рассуждения касаются и модели управления ИТ. Как должно быть организованно корпоративное управление ИТ, для того, чтобы максимально способствовать поиску и формированию новых шаблонов поведения? Каковы должны быть принципы и правила принятия ключевых решений в области ИТ? Насколько жестко они должны быть закреплены? Если все вокруг непрерывно изменяется, почему ИТ-процессы должны быть стабильны? Насколько целесообразно, например, буквально следовать рекомендациям ITIL v.3? Что лежит «за» пределами ITIL? Если на предприятии есть собственная группа программистов, нужно ли немедленно внедрять методы экстремального программирования?

Очевидно, что общих, одинаковых для всех компаний ответов на эти вопросы нет. Все зависит от конкретной ситуации в конкретной компании. Единственное возможное решение – попытаться найти такой инвариантный набор шаблонов стратегического планирования области ИТ, который был бы достаточно универсален с одной стороны и все-таки практически полезен с другой.

Будем рассматривать ИТ-стратегию как сочетание двух равноправных компонентов:

1. перспектива, т.е. устойчивая, разделяемая всеми точка зрения на роль ИТ в организации,

2. набор паттернов, которые закрепляют эту точку зрения в принципах поведения и позволяют сформировать адекватную реакцию на любые события.

Два этих компонента позволят сформировать фундамент стратегического управления, на его основе могут строиться, если это необходимо, и позиции и планы (см. рис. 3.4).

Перспектива должна задавать направления развития, т.е. отвечать на вопрос «что мы хотим?». Также она должна определять приоритеты, какие из выбранных направлений являются самыми важными. И, в-третьих, перспектива должна обозначать ограничения, что можно и что нельзя с точки зрения стратегии. Например, должны использоваться только готовые решения, а не системы собственной разработки.

В качестве принципа поведения предлагается институционализировать паттерн, изображенный на рисунке 3.6 и состоящий из трех составных частей:

1. Модель принятия решений (делаем / не делаем) по поводу различных инициатив в области ИТ , которые могут появляться как внутри ИТ-департамента, так и вне его.

2. Количественные метрики оценки эффекта от реализации выбранных инициатив. Очень важно понимать, приводят ли выбранные действия действительно к улучшению ситуации. В контексте эволюционной модели под улучшением ситуации мы будем понимать общее снижение неопределенности, повышение предсказуемости, снижение ошибок при принятии решений.

3. Принципы поддержания адаптивности созданной информационной системы. Необходимо ответить на вопрос, что лучше – иметь сильно стандартизированную информационную систему, идеально отвечающую сегодняшним требованиям, или иметь менее формализованную, но более гибкую систему, которая может быть легко изменена в соответствии с неизвестными требованиями завтрашнего дня? Важно избежать создания «монумента» в виде информационной системы, который будет препятствовать потом любым изменениям бизнеса.

Шаблоны эти должны быть чрезвычайно просты и понятны без дополнительных глубоких объяснений. Тогда они станут тем фундаментом, на котором может быть построено открытое и честное взаимодействие ИТ и бизнеса. В следующих главах будет предложен ряд идей, которые претендуют на обладание перечисленными характеристиками.

Краткое замечание о реалиях российской жизни

Скептически настроенный читатель уже заметил, что автор, обосновывая свои выводы, опирается почти исключительно на результаты зарубежных исследователей. И у такого читателя, скорее всего, уже возник вопрос – да, все эти построения справедливы для рыночной экономики, где пять движущих сил Майкла Портера[66] формируют условия для конкуренции, заставляют соперничающие предприятия искать новые модели, что в итоге и порождает ту самую турбулентность внешней среды[67], но нам-то, россиянам, что до этого? Автор видел у нас рынок, конкуренцию и инновации? Кому нужны все эти хитроумные стратегии?