Искусство бега по граблям. Стратегическое управление ИТ в условиях неопределенности - страница 23

Все сказанное позволяет предложить модель сложности ИТ-инноваций (рис. 4.2), которая сопоставляет инновации с архитектурой предприятия. Напомню, что архитектура предприятия, которая рассматривалась во второй главе, – это подход к описанию его структуры. Как правило, выделяются несколько архитектурных доменов:

архитектура бизнес–процессов – процедуры, процессы, функции, оргструктура;

архитектура данных – документы и другие информационные объекты, которые используются в деятельности предприятия;

архитектура приложений, поддерживающих процессы или функции, служащих для создания и обработки данных;

техническая архитектура – сервера, сети и прочая ИТ-инфраструктура предприятия.

Сложность реализации инноваций определяется в соответствии с моделью Г. Хэмела, рассмотренной в предыдущей главе (с одним небольшим изменением – здесь не показаны стратегические инновации, порождающие еретические управленческие модели). Чем выше мы поднимается по уровням этой модели, тем сложнее и дороже реализация инициативы, но тем большее преимущество будет получено в случае положительного результата. Данная модель может быть использована как основа для механизма принятия решений по поводу ИТ-инициатив. Во-первых, она позволяет качественно оценить потенциальную выгоду от инициативы и сложность ее реализации (в зависимости от того, на какой уровень данная инициатива влияет), во-вторых – убедиться, что нет организационно-технических препятствий (все необходимые системы на нижележащих уровнях внедрены).

Представленная модель сложности ИТ-инноваций детализирована для случая идей по повышению операционной эффективности. Уровень сложности накладывает ограничения на использование различных элементов архитектуры предприятия. На рис. 4.2 в качестве примера перечис­лены некоторые варианты различных организационных и технических решений, относящихся к различным доменам архитектуры предприятия и соответствующие различным уровням зрелости. Аналогичные ограничения в зависимости от достигнутого и планируемого уровней зрелости накладываются и на использование тех или иных методов управления ИТ.

Таким образом, процедура выбора стратегических решений на уровне ИТ-подразделения предполагает следующие шаги:

1. При возникновении очередной инициативы по созданию какого-либо ИТ-сервиса или системы, необходимо определить тип транзакционных затрат, снижению которых будет способствовать данный сервис.

2. Построить модель системы управления до и после внедрения сервиса и провести качественную оценку необходимых и достаточных условий снижения транзакционных затрат.

3. Убедиться, что выполняются следующие условия:

a. все элементы архитектуры предприятия и управления ИТ «нижележащих» уровней уже реализованы;

b. на траектории развития системы управления отсутствуют фазовые ограничения (напомним, что фазовые ограничения это те конфигурации системы, попадание в которые нежелательно).

4. Если указанные условия соблюдаются, а также отсутствуют ресурсные ограничения, реализацию рассматриваемой инициативы можно принимать к исполнению и планировать с помощью одного из методов управления проектами.

Предложенная модель имеет ограничение, она ориентирована только на ИТ-инициативы, касающиеся повышения операционной эффективности. Если речь идет о повышении ключевых компетенций (продуктовых инновациях) и, тем более, создании новых бизнес-моделей с помощью ИТ, то необходимо руководствоваться другими принципами. Как правило, реализация таких идей требует настолько значительных затрат, а сами они появляются так редко, что формирование какого-то формального механизма для их оценки бессмысленно. Обсуждение и принятие таких идей является функцией высшего менеджмента компании, но их инициатором может быть и ИТ-департамент.

И еще раз о сложности. Случай с ERP системой

Информационная система достаточно большого масштаба (ERP, PDM…) обычно рассматривается как некая модель предприятия, которая позволяет повысить качество управления за счет выполнения двух функций:

Оценка текущего состояния организационной системы. Как минимум это автоматизация учетных функций для предоставления обязательной отчетности, но часто это и вычисление неких параметров (ключевых показателей эффективности), позволяющих судить о нахождении на заданной траектории организационного развития.