• В должностные инструкции руководителям добавлен следующий пункт: «Руководитель обязан проводить необходимые мероприятия по введению в должность новых сотрудников вверенного ему подразделения: своевременно обеспечивать нового сотрудника необходимым для работы оборудованием, разрабатывать план вступления в должность нового сотрудника на первые три месяца работы и следить за выполнением данного плана, обеспечивать нового сотрудника информацией, необходимой для выполнения им своих должностных обязанностей, оказывать помощь и поддержку новому сотруднику в период его адаптации».
• Сотрудникам HR, которые будут курировать процесс адаптации, в должностные инструкции также добавлены обязанности, связанные с осуществлением данной деятельности.
• Разработана система мероприятий по адаптации персонала, которая выглядит следующим образом (табл. 4).
Таблица 4. Система мероприятий по адаптации персонала
2. Адаптация сотрудников в процессе синергии с «Мултон».
Подготовка
• Tоп-менеджеры московского филиала провели индивидуальные встречи с менеджерами соответствующих функций компании «Мултон» для разработки единой стратегии по информированию сотрудников «Мултон» о синергии, а также трансляции со стороны менеджеров своим подчиненным позитивного и лояльного отношения к компании.
• Проведены общие информационные встречи с презентациями. На московский завод были приглашены сотрудники для знакомства с компанией.
Переход
• Осуществление перевода сотрудников.
• Заключение с сотрудниками трудовых договоров.
• Знакомство сотрудников с политикой и процедурами компании.
После перехода
• Получение книжки новичка.
• Вводный курс.
• Знакомство с политикой и процедурами, прохождение инструктажа.
• Обучающие программы для отдела продаж и логистики.
• MIT – участие в мероприятии с выездом на «рынок» с командой сокового направления и командой направления по продаже безалкогольных напитков.
Результаты
1. Адаптация новых сотрудников.
• Процент текучести сотрудников, покидающих компанию в течение первого года работы, снизился с 50 % до 35 %.
• Процент сотрудников, покидающих компанию в течение испытательного срока по собственной инициативе, снизился до нуля.
• Из наблюдений: меньше негативных откликов появляется в социальных сетях.
• Руководители всех уровней поддерживают и признают систему адаптации, составляют планы ввода в должность для новых сотрудников, ставят цели.
• Проведены встречи с сотрудниками, которые работают в компании от 3 до 6 месяцев, с целью получения обратной связи о прохождении адаптации. Лояльность новых сотрудников повысилась, что подтверждается анкетами обратной связи.
• Ускорен процесс вхождения в должность новых сотрудников, которые стали быстрее показывать необходимый результат в работе. Из наблюдений менеджеров различных направлений: планы ввода в должность помогают сотрудникам быстрее выходить на 100-процентную эффективность (так как в них четко прописаны цели), а их руководителям – отслеживать результаты в первые месяцы и в случае необходимости корректировать действия работника.
2. Адаптация сотрудников в процессе синергии с «Мултон».
• Обеспечен переход максимального количества сотрудников «Мултон» в Coca-Cola HBC Eurasia (из 362 запланированных к переводу перешло 360 человек).
• Результаты деятельности сотрудников и подразделений остаются на стабильно высоком уровне.
• Из 360 переведенных сотрудников по результатам трех месяцев уволились шесть человек, что составило 1,7 %.
Управление вовлеченностью
Для построения эффективной команды недостаточно привлечь нужных людей и включить их в рабочий процесс, важно поддерживать их мотивацию и вовлекать в работу в течение всего жизненного цикла сотрудника в компании.
...
Юлия Губанова, директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл Би Внешаудит» , считает, что для повышения вовлеченности персонала необходимо: наладить взаимосвязь топ-менеджмента, HR– и PR-служб, обрисовать взаимосвязь каждого сотрудника и клиентов компании, транслировать идеи компании через линейных руководителей, наладить способы получения обратной связи от сотрудников, предоставлять работникам возможность обмениваться опытом, создавать символы успеха и транслировать их на все уровни организации, поощрять сотрудников за выдающиеся результаты.