• Очень важным фактором для повышения уровня мотивации сотрудников, для их эффективной адаптации в АРВАЛ и для улучшения атмосферы в компании является организация различных тренингов для общего развития персонала.
Разработка программы «АРВАЛ Академия» была призвана систематизировать существующую практику и повысить ее эффективность, в связи с чем стояли следующие задачи:
• описать и регламентировать принципы и стратегию обучения сотрудников в компании;
• определить содержание, цели и задачи вводного тренинга для новых сотрудников компании. Провести первый курс
«АРВАЛ Академии» .
Этапы
В мае 2010 г. был проведен первый вводный тренинг «Добро пожаловать в АРВАЛ!», который занял три дня интенсивного обучения. Проводится он один раз в квартал и включает в себя как теоретическую, так и практическую часть.
Теоретическая часть позволяет разобраться в процессах, которые протекают в компании, а практическая – это знакомство с деятельностью всех отделов.
Вводный тренинг помогает недавно нанятым и уже работающим сотрудникам приобрести или обновить знания об услугах, которые предоставляет компания, ее организационной структуре, ценностях и корпоративной культуре, стоящих перед сотрудниками задач, о возможностях профессионального и карьерного роста, а также об инструментах, необходимых для достижения этих целей.
Результаты
• План тренингов выполняется.
• Первый курс «АРВАЛ Академии» проведен.
Coca-Cola HBC Eurasia
• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»
Проект: «On-Boarding – Построение эффективной системы адаптации сотрудников в компании»
Предпосылки
Ранее в компании существовали некоторые элементы адаптации новых сотрудников: вводный курс и в отдельных случаях – планы ввода в должность. При этом за последние несколько лет компания претерпела значительные изменения: интеграция с заводом в д. Давыдовское, установление партнерских отношений с компанией Campbell’s, объединение бизнеса с компанией «Мултон».
Анализ показал, что достаточно высок процент уволившихся среди тех, кто проработал в компании не более одного года, и это оказывает существенное влияние на отношение сотрудников к корпоративным ценностям, на лояльность персонала, HR-имидж, а также на эффективность работы бизнеса в целом.
Темпы роста Coca-Cola HBC Eurasia привели к выработке стратегии, основным принципом которой является единый, целостный и системный подход ко всем бизнес-процессам в области управления персоналом.
Как следствие, отдел по работе с персоналом пришел к выводу, что построение системы адаптации как одного из ключевых бизнес-процессов в области управления персоналом требует целостного и единого подхода для всех подразделений компании.
Необходимо также отметить, что до 2010 г. компании Coca-Cola HBC Eurasia и «Мултон» работали как партнеры на одном рынке. Обе организации имели структуры полного цикла для успешной работы и выполнения стратегических целей в России. В 2010 г. начался процесс синергии для усиления позиций на рынке и достижения высоких результатов за счет объединения двух организаций, двух структур и двух команд. И задачей Coca-Cola HBC Eurasia было максимально помочь адаптироваться персоналу «Мултон», чтобы новые сотрудники остались работать в Coca-Cola HBC Eurasia, а эффективность работы сокового направления/бизнеса не снизилась.
Цели и задачи
1. Адаптация новых сотрудников.
• Разработать и внедрить процесс адаптации в филиале.
• Показать менеджерам выгоды и пользу бизнес-процесса «Продать идею».
• Вовлечь руководителей и менеджеров в проект по созданию процесса адаптации.
• Уменьшить затраты на вовлечение нового сотрудника в бизнес-процессы компании.
2. Адаптация сотрудников в процессе синергии с «Мултон».
• Обеспечить переход максимального количества сотрудников «Мултон» в Coca-Cola HBC Eurasia.
• Вовлечь сотрудников «Мултон» в бизнес-процессы компании.
• Удержать всех переведенных сотрудников в компании Coca-Cola HBC Eurasia.
Стратегия
1. Адаптация новых сотрудников.
Руководителей и менеджеров подразделений подвести к осознанию необходимости внедрения в компании процесса адаптации, заручиться поддержкой руководителей при внедрении проекта.
