Я часто слышу что-то вроде такого: «Здесь нельзя выражать свои чувства. Тебя разорвут на части, подумав, что ты слабый».
Но я убедил эту группу, и они согласились с тем, что страдали именно потому, что их потребности в признании не были удовлетворены. Тогда я обратился к другой стороне:
– Не мог бы кто-нибудь из вас просто повторить это, чтобы я был уверен, что вы всё поняли?
– Ну, мы это понимаем, но…
– Подождите. Пожалуйста, вспомните, что он только что сказал.
– Ну, они думают…
– Нет, нет, нет. Не их мысли. Что они чувствуют и каковы их потребности?
Это было нелегко. Мне нужно было им помочь разглядеть человеческое начало другой стороны. Затем я попросил «молодых» выразить свои чувства и потребности. Оказалось, они переживали из-за того, что их продукт не будет использован только потому, что они слишком молоды. Поскольку они были моложе, у них было чувство, что их мнение не уважают. Так я получил взгляд на проблему от второй стороны. После этого нам потребовалось не больше часа, чтобы разрешить конфликт, который длился целых пятнадцать месяцев.
Трансформация бизнес-культуры
Качество самой организации никогда не превысит качества составляющих ее умов.
Гарольд Маклиндон
Зачастую людей из корпораций нелегко заставить говорить на уровне чувств и потребностей; они не понимают того, что, по словам теолога Уолтера Винка, должен знать каждый – что любое учреждение, любая организация имеет свою духовность. И когда духовностью организации является «продуктивность важнее всего», то это становится единственным, что имеет значение. Человеческие чувства и потребности, даже человеческое начало в целом, уже не так значимы. И затем компания платит за это с точки зрения не только атмосферы, но и производительности – потому что, только когда люди знают, что их чувства и потребности понимают, производительность растет.
Помимо этого, мы обучаем людей из корпоративного мира оценивать производительность своих сотрудников, не критикуя их, в случае если те не делают того, чего от них требует руководство. По такому же принципу мы работаем и с учителями. Родителей мы тоже обучаем не прибегать к критике. Однажды я объяснял это менеджерам одной компании. Сначала я показал им, как произвести четкие наблюдения, как привлечь внимание людей, озвучивая их поступки, которые вам не нравятся. Я обратился к группе менеджеров с вопросом:
– Скажите, над каким проблемным поведением своих сотрудников вы бы хотели сегодня поработать?
Один из них ответил:
– Некоторые сотрудники неуважительно относятся к начальству.
Тут мне пришлось остановить его:
– Минутку. Это то, что я называю диагнозом. А я вас спрашиваю о том, что они делают. Если вы говорите сотрудникам, что они неуважительны, то, скорее всего, получите в ответ защитную реакцию. Если же вы хотите оценивать людей так, чтобы это повышало производительность, начните с четкого наблюдения.
Но у него ничего не получалось.
Другой менеджер сказал:
– Знаете, мои сотрудники очень ленивы.
Я сказал:
– Извините, но это тоже диагноз. Вы снова не дали мне ответ на вопрос о том, что они делают.
И тогда один из них сказал:
– Черт побери, Маршалл, а ведь это не так уж просто!
Я уже цитировал Кришнамурти о том, что умение наблюдать не оценивая – это высшая форма проявления человеческого интеллекта. Пока я рассказывал им, как проводить наблюдение, один из менеджеров вдруг вскочил и выбежал из комнаты. На следующее утро он пришел и извинился за свой внезапный уход. Он сказал:
– Вчера, когда вы показывали нам, как оценивать производительность и как делать четкие наблюдения, не используя при этом критику…
– Да, я помню.
– Причина, по которой вчера я покинул тренинг, в том, что по дороге на нашу встречу я зашел в офис и оставил там мои оценки производительности, чтобы секретарь распечатал. Вчера за первые двадцать минут нашего тренинга вы помогли мне понять, почему каждый год для меня это сущий кошмар – оценивать производительность. Я прекрасно понимал, что многие из моих сотрудников будут недовольны и обижены, увидев эти оценки. А вы показали мне, что, оказывается, я всегда путал наблюдение и оценку. Поэтому я побежал в офис, чтобы успеть забрать свои бумаги, пока секретарь их не распечатал. – Он продолжил: – Вчера я не спал до двух часов ночи, пытаясь понять, как объяснить сотрудникам, что мне не нравится в их работе, не прибегая к диагнозам и критике.
