Даже если бы мы могли замедлить темпы экспоненциальных изменений, вряд ли это было бы желательно. Многие из наиболее актуальных проблем нашего времени могут быть решены только с помощью экспоненциальных технологий. Например, для решения проблемы изменения климата нужны более, а не менее совершенные технологии. Чтобы обезуглеродить экономику, потребуется быстро перейти на возобновляемые источники энергии, разработать альтернативы животным белкам для питания и создать намного больше строительных материалов с нулевым углеродным следом. Более того, обеспечение качественным здравоохранением, образованием, санитарией и энергоснабжением миллиардов беднейших жителей планеты — еще одна проблема, которую могут решить технологические инновации. Дорогостоящий (и ресурсоемкий) способ, которым развитые страны достигали результатов в прошлом, не подходит для бедных стран в период экологического кризиса.
Именно поэтому торможение развития технологий трудно оправдать. Более предпочтительный вариант — лучше подготовиться к периоду ускоренного развития технологий. Мы можем сократить разрыв, если заставим нижнюю линию подниматься быстрее. Это означает, что социальные институты — правительства, компании и культурные нормы — должны адаптироваться к темпам развития. Мы можем попытаться помочь институтам лучше подготовиться к быстрым изменениям, чтобы они не ломались на ухабах на пути экспоненциальных технологий. Мы даже можем разработать новые способы организации общества, которые обеспечат равномерное распределение выгод от экспоненциальных технологий.
Такие меры позволят использовать силу экспоненциальности, а также придающие ей форму правила и нормы для нужд общества. Именно за это я буду выступать на следующих страницах.
Это насущная необходимость. В экспоненциальную эпоху институты, сегодня управляющие экономикой, перестанут соответствовать своему назначению. В следующих пяти главах мы поговорим об экспоненциальном разрыве в самых разных сферах — от бизнеса, рабочих мест, торговли и геополитики до отношений между гражданами и рынком. В каждой из них новые технологии вступают в конфликт с существующими ожиданиями, правилами и системами. И в каждой из них потребуется радикальное переосмысление, чтобы предотвратить разрушение ткани нашего общества экспоненциальным разрывом.
Глава 4. Компания с неограниченной ответственностью
В течение первых трех десятилетий моей жизни существовал набор четких правил о том, как работает бизнес. В экономике доминировали десятки очень крупных компаний, и у каждой была своя специализация. Exxon и BP инвестировали в нефтяные вышки и добывали из недр нефть, затем продавали ее по рыночной цене, которая была выше цены добычи. General Motors и Ford соединяли сырье и компоненты и продавали с прибылью то, что получалось. Успешные компании росли за счет улучшения качества продукции или умного ценообразования. Они могли пользоваться эффектом масштаба: когда они становились больше, их издержки снижались.
Но эти компании сталкивались с силами, которые сдерживали их развитие. Увеличиваясь, они становились слишком сложными для управления. Потоки информации между начальством, менеджерами и работниками переплетались и путались. Штаб-квартира теряла представление о том, что делают рядовые сотрудники. Если вы когда-нибудь работали в очень крупной компании, то знаете не понаслышке, как бюрократия пропитывает все на свете и замедляет работу. Экономист Рональд Коуз[154] хорошо описал это противоречие: по мере увеличения размеров компании организационные расходы растут и становятся той силой, которая замедляет ее расширение и съедает преимущества масштаба[155].
По мере роста и усложнения компаний управление ими становилось похожим на разборку запутавшихся проводов: слишком много противоречий приводило к все более медленному принятию решений. Чтобы избежать этой проблемы, предприятия могли бы развивать узкую специализацию. Сосредоточившись на чем-то одном, компания могла получить конкурентное преимущество, но при этом становилась менее инициативной и менее способной использовать новые возможности в смежных отраслях. Организационные мускулы и институциональная гибкость, которые они тренировали, делали акцент на исполнительности и эффективности, а не на поиске и маневренности. Согласно исследователю сложных систем Джеффри Уэсту, компании по мере роста становились все более усложненными. Большие и старые предприятия превращались в «недальновидные, консервативные и ограниченные»
