Но у некоторых ветеранов экономические инстинкты были слишком крепко связаны с их советским опытом, и, по их мнению, для России все эти западные штучки — вроде обходительности с абонентами — были излишествами. Кому нужен телефон, тот и так его возьмет. Почему-то трудно было понять, что взять могут в другой компании. Зимину приходилось вмешиваться в возникавшие на этой почве конфликты, и, что было особенно тяжело, приходилось расставаться с некоторыми ветеранами, несмотря на все их заслуги при создании компании.
На первых порах Зимин исходил из того, что если под рукой оказался способный — дееспособный — человек, то надо подыскать ему место в компании, пусть даже для этого и придется как-то изменить ее структуру, — чтобы этот способный человек реализовал свои способности. На первых порах, когда компания мала и опирается на группу энтузиастов-созидателей, это — разумный подход. Но когда компания вырастает из «семейного» масштаба до сотен человек, этот подход отказывает. Исходить надо из стратегии компании, из продуманной структуры бизнеса, и только потом задавать вопрос, есть ли в компании место для данного человека, пусть и талантливого.
После выхода на биржу NYSE в 1996 году «ВымпелКом» продолжил свой курс на стратегическое партнерство с западным бизнесом. Другого пути, собственно, и не было у компании, желавшей сохранить свою самостоятельность и конкурировать с компаниями, имевшими в своем распоряжении «административный ресурс». В 1998 году «ВымпелКом» нашел себе партнера — норвежскую сотовую компанию «Теленор», которая приобрела 25 процентов акций «ВымпелКома». При этом не только западный капитал стал работать на российскую компанию — и, значит, на российских ее абонентов, — но и западные менеджеры. Это было взаимное желание. «Теленор» хотел, чтобы его люди присматривали за тем, как используется вложенный капитал, а «ВымпелКом» стремился получить первоклассных менеджеров, чтобы те, делая свое дело, еще и передавали свой западный опыт российским коллегам.
Английская речь звучала в офисах «ВымпелКома» и даже на Совете директоров. Зимина это нисколько не смущало. Главное, чтобы говорили дело, а на каком языке — не столь важно. Зимин в этом был не оригинален. Когда Петр I решил завести в России науку, он велел не только привезти из Европы ученые книги, но и организовал утечку научных мозгов из Европу в Россию. Российские академики Леонард Эйлер, братья Бернулли, Христиан Гольдбах по-русски не говорили, но без них вряд ли бы так скоро появились в России собственные невтоны и платоны — Ломоносовы, Лобачевские и Менделеевы. В науке помимо книжных знаний есть еще и ремесло и искусство, а этому лучше всего учиться в живом личном общении. Еще более это относится к менеджерскому делу, которого в советское время просто не было.
Именно сильная менеджерская команда позволила «ВымпелКому» добиться успехов и справиться с трудностями, прежде всего с головокружением от успехов, когда «ВымпелКом» на какое-то время стал крупнейшей компанией в отрасли, и с тем ударом по голове дефолтом, который компания — наряду с другими — получила от российского правительства в aBiycre 1998 года, и с теми российскими ударами, которые компания получала индивидуально.
На рубеже тысячелетий перед «ВымпелКомом», однако, встала обычная проблема капитализма, но очень серьезная, — проблема стратегии развития. До того сотовая связь развивалась в основном в столице, и этап этот подходил к завершению. Вместе с тем мобильный телефон стал по карману достаточно осязаемому слою нестоличных россиян. Перед сотовыми компаниями открылись широкие просторы родины. Две извечные российские беды — дураки и плохие дороги — в данном случае действовали с разными знаками. Плохие дороги — большой плюс для развития мобильной связи. Как иначе попавшему в беду автомобилисту подать сигнал SOS? Да и российская протяженность дорог делает проводную телефонию иногда слишком дорогим удовольствием. Однако, чтобы осваивать российские просторы, нужны были не только хорошие менеджеры, но и очень просторные инвестиции.
