Показатели группы А относились к вкладу сотрудника в общее дело организации, группы Б – к личному росту сотрудника как специалиста. Очевидно, выполнение работы показателей группы А зависело не только от возможностей того или иного сотрудника, но и занимаемой им должности. Работа показателей группы Б была факультативная, для утверждения престижа, и косвенно служила продвижению сотрудника вверх по служебной лестнице.
Естественно, сотрудник, прекрасно справлявшийся с руководством основной научной работы, которая поглощала почти все рабочее время, не мог набрать много баллов по группе Б и был как бы в «отстающих», но это ему прощалось, ибо руководство понимало, от кого зависит благополучие института.
Для личного планирования положительность системы баллов – в том, что разнородные работы оцениваются в одних относительных единицах. Минусы также очевидны. Баллы слабо привязаны к затратам сотрудника по времени (оценка производилась раз в полгода). Такая система ценилась хитрецами, набиравшими приличные суммы на мелких работах, вместо того, чтобы «тянуть лямку» на одной большой.
Возможно, подобная оценка подойдёт настоящему мужчине, который должен:
Планирование по результативности – это, в наиболее отчетливой форме, семь пунктов Брайана Трейси, приведенные в первой главе нашей книги: список основных целей, крайние сроки, промежуточные сроки. Т. е. сроки завершения важнее затраченного активного времени. Успеть, как говорит шотландец из анекдота, покрасить крышу, пока не кончится краска.
Учет выполнения плана по результативности имеет несомненное преимущество перед учетом по активности в том, что сравниваются не значения наработанного времени, а реальные достижения, в данном случае уложенные кирпичи. Однако выполнение далеко не всякой задачи удается разложить так легко на ежедневные нормы, как стену на кирпичи. Возможно ли тогда отмечать ежедневно свои достижения? Отвечаем, да, возможно, переходим к следующему показателю.
ЭффективностьE, согласно ISO 9000, – это соотношение достигнутого эффекта (результата) Q и затраченных ресурсов C:
E = Q / C (4.4)
змеряется количеством продукции, выпущенной за единицу времени:
P = Q / T (4.5)
где Q– результат, как правило, количество выпущенной продукции в принятых единицах измерения;
T – фактические затраты труда в единицах времени.
Эти фактические затраты будем измерять в затратах чистого, или активного времени – Т. Если мы занимались какой-то задачей 3 дня по часу в день, значит активность составила не 3 дня, а 3 часа.
Эффективность труда является более широким понятием по сравнению с Производительностью труда, так как учитывает не только количественные, но и качественные результаты труда, необходимость рационального использования трудовых ресурсов, достижение поставленной цели к определенному сроку.
Эффективность труда будет тем выше, чем выше производительность труда и чем меньше затраты труда при необходимом качестве работы. В персональной деятельности затратам и качеству тоже принадлежит не последнее место. Это прежде всего вопрос личной честности. Как мы сами оцениваем свою работу: сделана начерно, или доведена до высокого уровня?
Для измерения Результативности выполнения задачи, процесса требуется точка отсчета в виде определенной цели и плана. Для измерения эффективности нужно знать, кроме того, затраченные для достижения цели ресурсы.
Пример 4.1.
Поясним разницу между понятиями Эффективность и Результативность на простом примере. Стояла задача получить прибыль 200 рублей к концу недели, что и было выполнено, но при этом:
а) было затрачено 200 руб.;
б) было затрачено 500 руб.
Итого:
Результативность = Результат / План = 200/200 = 1,0,
Эффективность = Результат / Затраты= 200/500 = 0,4.
Что очевидно: при той же прибыли эффективность уменьшается с увеличением затрат.
