– с бизнес-партнерами, для того чтобы найти способы вместе лучше работать и зарабатывать больше;
– с непрямыми конкурентами, для того чтобы обсудить, что могло бы быть интересно и им, и вам;
– с прямыми конкурентами, для того чтобы выяснить, можете ли вы в чем-то сотрудничать, а если нет, можете ли хотя бы сражаться друг с другом по правилам.
Второй метод анализа скорее количественный и опирается на клиентскую базу данных. Цель его использования – получить ответы на следующие вопросы:
1. Что общего у наших лучших клиентов? Какие не охваченные нами компании также похожи на наших лучших клиентов? Критериями могут быть объемы продаж, вид деятельности, география заказчиков. Необходимо, чтобы выбранный вами вид анализа диктовал определенную структуру клиентской базы данных, а не наоборот.
2. Каковы прибыльность и ассортимент?
3. Насколько загружены собственные ресурсы компании?
4. Каковы стратегические преимущества компании в связи с собственным производством или другой спецификой бренда, существует ли широкая и хорошо налаженная дилерская сеть? Какие товары (услуги) компания может продавать (предоставлять) лучше, чем другие? В чем ее сравнительные преимущества?
5. Какова структура доходов компании? Как они меняются? Куда смещается акцент? Что показывает сравнение за последние три-четыре года? Ответы на эти вопросы помогают, проанализировав рост либо спад продаж по ассортименту и регионам, выяснить угрозы и возможности.
6. Какова средняя стоимость сделки? Откуда берутся деньги компании? Предсказуемы ли доходы? Как соотносятся фоновые доходы и большие сделки?
7. Как растут пассивные продажи? Каково соотношение активных и пассивных продаж? Сколько денег получает компания от старых и сколько от новых клиентов? Каков процент сделок свыше $10 тыс. (или $30 тыс.)? Какой процент клиентов ушел за последний год? Сколько клиентов компания переманила у конкурентов? Сколько у компании ключевых клиентов? Как растет их число? Сколько клиентов числится за одним МпП или МпО (если таковые имеются) в среднем и за каждым отдельно?
8. Каковы финансовые показатели: выручка (в тыс. $) на сотрудника компании, на МпП, на МпО? В данном месяце: процент выполнения плана? С начала года: процент выполнения плана за прошедший период? Сколько необходимо сделать, чтобы выполнить годовой план? Каковы результаты месяца по сравнению со средним показателем за все месяцы этого года? По сравнению с этим же месяцем прошлого года?
Проанализировав результаты работы отдела продаж по всем перечисленным пунктам в течение двух-трех месяцев, МпП поймет:
1) с какой периодичностью делать такой анализ;
2) насколько детально делать его для себя и в каком виде предоставлять генеральному директору.
Раз в месяц МпП должен делать сводный отчет по аналитической работе, который содержит:
1) основные показатели работы;
2) тенденции рынка;
3) угрозы;
4) возможности;
5) выводы.
Лучшее время составления отчета – первая пятница нового месяца.
Годовой план продаж и квоты
Вопрос о том, сколько компания должна продать товаров (услуг), возникает всегда. Всем хочется составить «правильные» планы, только у каждого свое представление о том, что такое «правильный» план и как он определяется. Обычно владельцы хотят многого и говорят, что рынок это позволяет, а персонал всячески отбивается и, со своей стороны, объясняет, что жизнь тяжелая, рынок не резиновый, конкуренты не спят, а Россия не Европа.
Специфика работы в России в том, что, как правило, достоверных данных об объеме рынка, о доходах конкурентов и состоянии отрасли нет. В таком информационном вакууме компания принимает то или иное решение и старается доказать, что оно логичное (по-другому трудно будет мотивировать команду, которая должна этот план осуществить). Еще одна особенность: в силу нехватки данных и отсутствия истории рынка компании зачастую планируют не на год вперед, как принято, а на квартал или даже на месяц. Объясняется это непредсказуемостью рынка, опасностью занизить план и т. п. Как сказал когда-то Д. Эйзенхауэр, план – ничто, планирование – все. Действительно, процесс планирования – это создание виртуальной модели того, что должно произойти. В отсутствие четкого плана трудно оценивать и измерять работу, а без измерения нет и менеджмента. Мне нравится одна поговорка о планировании: «Не планировать ничего значит планировать провал» (fail to plan = plan to fail).
