Управление продажами - страница 18
Выводы и действия:
– Действовать по прежнему сценарию.
– Развивать июль, работать над маловероятным заказом от клиента В на 1 млн руб. в июне и в июле и т. д.
Упражнение № 2
Возьмем одну отдельную пятницу – к примеру, 19 апреля. В эту пятницу ваши менеджеры 2, 3, 4 представили вам сводные прогнозы, сформированные из строк «Итого» за каждый месяц. Присоедините к этому ваш личный прогноз (тоже прилагается) и с у четом упражнения № 1 (прогноз менеджера 1) подготовьте прогноз отдела в целом.
С учетом того что план отдела – 17 млн руб. в месяц, а план каждого из четырех менеджеров составляет по 3–4 млн руб., распишите выводы и действия.
19 апреля
Решение:
Согласно упражнению 1, на 19 апреля сводный прогноз менеджера 1 на второй квартал (отбрасывая в одной из ячеек таблицы 0,5 тыс. руб.) таков:
Выводы и действия:
– В апреле отдел – пока – на уровне 98 % плана, а во втором квартале – на уровне 87 %. Это не так плохо, потому что продавцы не очень аккуратно пишут прогнозы на следующий месяц, не говоря уже о более отдаленной перспективе.
– Судя по цифрам, вы сами лучше работаете с клиентами, чем руководите продавцами. План отдела – это:
Вы свой план выполняете, а менеджеры не все дотягивают.
– С менеджерами 3 и 4 надо работать. В апреле их результаты составили 65–70 %, а дальше – хуже. Очевидно, что они сами не знают, как улучшить положение.
– При такой благоприятной ситуации надо стремиться значительно перевыполнять план, так как цифры очень хорошие. Если бы еще работа менеджеров стимулировалась с помощью компенсационной схемы (материальное вознаграждение, распределение постоянной и переменной частей дохода), данный гипотетический отдел добился бы больших успехов.
– Надо составить список самых крупных сделок по менеджерам, разработать план действий, поговорить лично со всеми ключевыми клиентами и подготовить план командировок.
– По всем крупным сделкам надо определить, что сделать, чтобы получить платеж вовремя, и подсчитать, выгодно ли будет предложить дополнительное поощрение за преждевременную оплату.
– Внимательно прочитать все записи из колонок «Необходимые ресурсы», «Помощь», «Замечания» и на уровне компании обеспечить поддержку каждому из продавцов.
В завершение предлагаю вам ответить на следующие семь вопросов:
– Сможете ли вы использовать предложенные методы в таком виде или их придется сильно переделать под специфику вашей компании?
– С кем вы намерены обсудить эту проблематику?
– Насколько предложенное отличается от того, чем вы сейчас пользуетесь?
– Какие препятствия ожидаете при внедрении?
– Что вы собираетесь делать, прочитав эту книгу?
– Если вы решили что-то предпринять, то когда собираетесь это сделать?
– Ваши действия касаются только вас или вашей команды в целом? Какие действия ожидаются от остальных участников команды?
При необходимости возможно представить полные описания следующих проектов:
Глава IV
Планирование сбыта
МпП занимается, конечно, прикладной статистикой. Его цель – увеличение доходов компании. Проанализировать результаты работы отдела продаж можно с помощью двух методов.
Первый даже не является статистическим, так как он направлен на анализ качества, а не количества исходных данных. Этот метод заключается в качественной оценке состояния дел в компании. В бизнес-среде компании выделяются ключевые клиенты, партнеры, прямые и непрямые конкуренты. Проводится подготовка к основательным многочасовым встречам. Встречи организуются:
– с ключевыми клиентами под предлогом окончания или начала большого проекта, годовщины сотрудничества, для того чтобы найти способы еще лучше удовлетворить их потребности;
