Остановимся подробнее на каждом этапе переходного периода, который можно представить в виде фазовой модели.
Фазовая модель особенно пригодится, если организация сталкивается с неизбежными изменениями, например с закрытием филиала, сокращением штата, поглощением или слиянием. Здесь окончание и начало – реальные, осязаемые события, а нейтральная зона важна, хоть и неприятна. Сложнее использовать модель при ожидаемых или доморощенных изменениях, когда границы первой и последней стадий более гибки, а значит, расплывчаты.
Еще одно важное замечание Бриджеса – близкие к изменениям люди (менеджеры и руководители команд) испытывают затруднения, когда они уже достигли последней стадии, а их сотрудники все еще борются с первой. Это одна из самых больших проблем такого типа изменений, поэтому руководителям и агентам перемен рекомендуется:
• осознать происходящее;
• в положительной форме разъяснить персоналу, что случится, и разделить их чувства;
• приготовиться снова и снова отвечать на вопросы о будущем;
• признаваться в своем неведении;
• ожидать, что пребывание в нейтральной зоне затянется, и дать этому позитивное название, например: «определение целей», «вживание в роль», «более близкое знакомство с вами».
Прежде чем начать что-то новое, необходимо положить конец старому. Прежде чем изучить новый метод работы, придется разучиться применять ко всему старый метод. Прежде чем вы станете другим человеком, вы должны отказаться от старой самоидентификации (осознания своего места и роли, а также отличий от других). Итак, все начала зависят от завершений. Но проблема состоит в том, что людям завершения не нравятся.
Тем не менее изменение и завершения идут рука об руку: изменение вызывает переход, а тот начинается с завершения. Если в пределах организации происходит изменение, то по крайней мере некоторым из служащих и управляющих придется от чего-то отказаться.
Как правило, люди противятся не самим изменениям. Испытывая завершения и потери, они сопротивляются переходному периоду. Поэтому мало говорить о том, как изменение оздоровит жизнь предприятия, необходимо заниматься непосредственно потерями и завершениями.
Что же на самом деле завершается и кто что теряет? На этапе планирования приведенные далее вопросы необходимо рассмотреть в указанном порядке.
1. Опишите изменение как можно подробнее. Что в действительности должно измениться? Дайте конкретный ответ. Такие определения, как «улучшенное качество», «децентрализация принятия решений» и «снижение себестоимости», не говорят людям, что именно станет другим.
2. Представьте себе, что изменение – это шар, который катится по бильярдному столу. На столе много других шаров, и этот шар ударяет некоторые из них: одни – потому, что вы так планировали, другие – случайно. Попробуйте предсказать все возможные удары. Какие вторичные изменения повлечет за собой планируемое вами изменение? И какие изменения последуют за этими вторичными? Еще раз точно опишите, что именно станет другим, когда осуществится каждое из этих изменений.
3. Вы положили начало цепи причинно-следственных столкновений. Подумайте о тех людях, чью привычную жизнь и работу это затронет. И в каждом конкретном случае ответьте, кому и с чем придется распрощаться. От чего именно им придется отказаться: от своей прежней компании друзей; от прежних обязанностей, дававших чувство уверенности; от возможностей продвижения по службе; от стратегий, соответствовавших их ценностям; от своих прежних ожиданий?
